起業して直後に、社長が猛ダッシュで営業をかけ、社員もそれに答えて必死にがんばると、立ち上げ期の成長というのは案外簡単に立ち上がるものです。
しかし、順調に成長するかに見えた創業期の売上の伸びも、創業して１年～２・３年、年商にして１億円～３億円（＊１）の水準までくると、足踏みしてしまう。この現象を売上成長の壁といったり、プロダクト化、会社化の壁といったりすると Vol.101 売上が伸び悩む最初の壁 に書きました。
それでは、プロダクト化、会社化の壁とは一体どのようなものでしょう。
日本の場合は、起業家といっても脱サラ組みが多くて、その人たちは、技術出身者か、営業出身者が多くて、それぞれ、それなりの評価を得ていた人が多い。
そして、会社を興すぐらいの人たちなので、アイデアマンで、営業力があって、人脈もある。
だから、どんどん、既存の人脈を使って、お客様と接点を持ち、そして持ち前のセンスでどんどん新しいアイデアを提案でき、そして、それが仕事になる。
しかし、それが、いけないんです。
なぜかというと、社長は、仕事はとってくるものの。アイデアマンでどんどん新しい提案をしてしまうし、また、サービス精神も旺盛なので、顧客ごとに異なる要望をどんどん吸収しようとしてしまう。
そうすると、提供する製品、サービスは結果的に、個別受注型というか、受託型になっていく。
つまり、成長しようと思えば、同じような製品・サービスを繰り返し、繰り返し、拡大再生産する必要があるのに、その真逆になっていくわけですね。
これだと、売上が増えれば増えるほど、社内は煩雑になっていくし、品質も落ちてくる。
なぜかというと、この個別対応を調整しきれる社員は、社長を除いてはいないからなんです。
そこで限界がおとづれるわけですね。
ここに気づいて製品化に着手できる社長ももちろんいます。
しかし、製品化の段階までいっても、多くの起業家はそこを乗り越えられないんです。
製品化も失敗する場合は、典型的なパターンというのがあります。
アイデアはすばらしいが、そもそも 事業としても経済合理性があわない 事業モデルになってしまっている場合。
製品・サービスはあるものの、それが価値を発揮するには、周辺に価値を完成させるための様々なものを整備する必要があるが、それができていない、または、そこに追加で発生するコストまでは、考えていない。
社長の製品・サービスへの思い込みが強すぎるために、客観性にかけている 誰もほしがらない製品・サービスを作ってしまっている。
営業または技術はわかっても、あたらな製品・サービスを作り上げるのに必要な、マーケティングがわからない。
一見してよさそうに見える製品・サービスであるが、顧客ターゲットの絞込みが甘い状態で製品化を行っているため、誰にとっても買いづらい製品・サービスになってしまっている。
などなど。
では、この課題をどのように乗り越えればいいのでしょうか？
続きは次回に。
春日原森
＊１ ちなみに、年商１億円～３億円までいかずに、売上に伸びやんでいる創業ベンチャーがあったとすると、はっきりいって、その会社は社長が（よっぽどののんびり屋か、何か勘違いしているかのどちらかのり理由で）必死に営業をしていないか、または、相当営業センスがずれているかのどちらかであり、この場合、その社長は残念ながら多くの場合は、経営者向きでないという結論になってしまいます。
