Facebookでフォローしているやつで以下が配信された。
私の考えでは、上記に書いてあるよりも意見の違いという根本的な問題が最重要だとは思うのだが、、、
『言い方、伝え方で変わる』という感覚もある。これはどの世界でも云えることだよな。
さて、
本日は東北某所に日帰り出張。
スマートフォンから足元の数字を気にします（笑）
最近ブログ内容薄いな…
本日は以上
先日、会議ラッシュ後、グループ会社の社長と色々参考にするために行ってきた。
我々がやっているフランチャイズショーとは、スケールが違うね…笑。
ショーという視点だけではなく、店舗の演出にも活かしていきたい。
さて、
今月残り4営業日、強い部分を伸ばして行こう。
本日は以上。
「現実を直視して、課題を克服して、夢と目標に向かって前向きに元気に頑張ろう」
これは昨日の営業戦略会議冒頭、小生が話したこと。当社グループの経営方針にも「常に現実を直視し、変化を恐れずに行動」とある。
ここで気をつけなきゃいけないのは、
『現実を直視する過程で、楽観的見解は排除』ということだ。“現実を直視する”一番の目的は、課題を抽出し危機感を共有することにある。悪い時はもちろん、良い時も良い時は永久に続くことはないので、心構えは同じだ。
“現実を直視する”ことは辛い。かなりの確率で、今までやってきた、過去否定、自己否定にぶつかるからだ。でも、最終的に勝つためには、絶対に乗り越えなければならない過程だ。
さあ、
残り5営業日、倍返しだ笑
最後に、夢のある画像
本日は以上
足元の事業を気にしているのは当然のことだが、それ以上に未来の会社像について常に頭の中で考えを巡らせてる。今いくら利益が出てるから、強固な財務があるから、は過去の蓄積であって未来の成功への保証にはならないから。本日から今月最終営業週、限界決めず出し切ろう。
さて、
今まで考えてたこと、悩んでることを見つめ直させてくれて、やる気を与えてくれる
鉄板の本を読了した。
古森 重隆 東洋経済新報社
尊敬する経営者の初著。本業のじり貧から見事に収益構造を転換させ白眉な企業体にしたCEOとその会社の物語は、日本企業の大多数が日本経済のシュリンクと相関があるので、大いに勉強になると思う。目から鱗だ。
有事の時こそリーダーの真価が問われ、有事に直面したリーダーは客観的に現実を直視し(不都合な事実から逃げないで)、未来を予測し、構想し、発信し続け、戦略を実行するということが求められるということがよく分かった。また、有事の際の肝は、転換にかかるコストに耐えられる財務力と成長が期待できる分野の投資をし続けることだと再び学ぶことができた。そして、企業にとって最善は『変化を作り出せる』ことであり、変化に適応とか能動的変化だけでは物足りないと学べた。『ナンバーツーまでの勝負は竹刀、経営トップの勝負は真剣』という表現は秀逸。
以下自分なりの解釈もいれた備忘録、
■外部の意見は聞いても、最終的な判断を外部の人材の助言に頼ろうとするならばその経営者は失格。
■M＆Aで新規事業を五合目からスタートさせる。→M&Aの有効活用は重要な成長戦略のひとつ。
■短期的に経営効率が悪化しても、他の経費を削減しても、未来につながる投資は削るべきではない。
■経営とは終わることのない戦いの連続。いずれまた訪れるそうした試練、戦いに負けないために、もっと会社の体質を強化しないといけない、そのようなことを常に持ち続けるのが経営者。
■経営が正しい方向を示し、技術や人材という企業の地力がそれに応えるからこそ、会社は転換できる。
■「何をするか」という構想が正しいことは大前提である。その上で、「どのようなスピード感、タイミングでやるか」「どれくらいのスケールでやるか」を誤らないことが経営者としては、重要だ。
■人間は基本的には自分で育つもの、この原則を理解してフォローしてあげるのが、会社の人材育成ではないか。
有事の時こそリーダーの真価が問われ、有事に直面したリーダーは客観的に現実を直視し(不都合な事実から逃げないで)、未来を予測し、構想し、発信し続け、戦略を実行するということが求められるということがよく分かった。また、有事の際の肝は、転換にかかるコストに耐えられる財務力と成長が期待できる分野の投資をし続けることだと再び学ぶことができた。そして、企業にとって最善は『変化を作り出せる』ことであり、変化に適応とか能動的変化だけでは物足りないと学べた。『ナンバーツーまでの勝負は竹刀、経営トップの勝負は真剣』という表現は秀逸。
以下自分なりの解釈もいれた備忘録、
■外部の意見は聞いても、最終的な判断を外部の人材の助言に頼ろうとするならばその経営者は失格。
■M＆Aで新規事業を五合目からスタートさせる。→M&Aの有効活用は重要な成長戦略のひとつ。
■短期的に経営効率が悪化しても、他の経費を削減しても、未来につながる投資は削るべきではない。
■経営とは終わることのない戦いの連続。いずれまた訪れるそうした試練、戦いに負けないために、もっと会社の体質を強化しないといけない、そのようなことを常に持ち続けるのが経営者。
■経営が正しい方向を示し、技術や人材という企業の地力がそれに応えるからこそ、会社は転換できる。
■「何をするか」という構想が正しいことは大前提である。その上で、「どのようなスピード感、タイミングでやるか」「どれくらいのスケールでやるか」を誤らないことが経営者としては、重要だ。
■人間は基本的には自分で育つもの、この原則を理解してフォローしてあげるのが、会社の人材育成ではないか。
本日は以上
で良いセリフがあった。
俺だって天才なんかじゃない。
誰よりも必死に働き、
階段をひとつひとつ踏みしめてきただけだ。
振り向いたら、
誰もついてきてない。
怠けた連中が麓でこう呟く。
「あいつは天才だから」
冗談じゃない。
ゆとりで育ったのんびりやどもが、
本当に嫌いだ。
俺より時間も体力も感性もあるやつが、なんで俺よりも怠けるんだ。
だったらくれよ、
無駄づかいするなら俺にくれよ。
……………………………
近いことを思い出した。うちの親父は、私が物心ついた時から、家で「こんなんじゃ会社潰れる」とよく言っていた。12年前から一緒に仕事するようになって、大人流に言うと、常に強烈な危機感を持って経営されていたということがわかった。だから、今でも、ほぼ毎日のように、会社来て帳簿を見て、地道に色々されている。そういうことなんだよね、と自分も今だから言える笑。
さて、
良い意味で裏切る営業を！
本日は以上。
Facebookでフォローしているページで書かれていて、即、座右の銘になった秀逸な文章。
If you can't find a way,
create one !
…………
響く文章だ。
以前ブログで書き綴ったが、
日経新聞電子版コラムで書かれた、
“日産のゴーンCEOは、コストカッターであるけれど、バリュークリエイターではない”というくだりにビビッドに反応してしまった。その理由は、私自身トータルで利益は出して、社長以来純資産を着実に増やしてはいるが、ここ二年に関してはコストカッター寄りで、バリューをクリエイトしていないと自己評価しているからである。
Steve Jobzは、アップル再建の時に以下のように言ったそうだ、
「アップル社再建の妙薬は、費用を削減することではない。現在の苦境から抜け出す斬新な方法を編み出すことだ」
これを端的に言うと、バリューをクリエイトするということだ。
ビジネスにおいて、キャッシュフローを中心とする財務は最重要級要素であるから、いつの時代も無駄なコストを削減しかつ意味のある分野にコストをかけるというコストの最適化は必要であるし、また、スモールビジネス化（単価が落ちる、または成熟化）してきたらコストカットという引き算の経営をするのは当たり前である。
しかしながら、それだけではだめだ。
そう、バリューをクリエイトして競争優位性を作らなければ、勝つことはできない。
それはまた、簡単なことでないことは言うまでもない。
外部環境が大きく＋に変わることがない、
成熟領域において、
また収益ポートフォリオを変えるプロセスにおいても、
If you can't find a way,
create one.
ということが響く。
にも近い感覚だな。
さて、
本日営業も全事業良い裏切りを期待している。
本日は以上。
成長戦略の一つにM&Aを置いているので、
上場企業・未上場企業限らず、会社の価格と向き合うことが多い。
（M&Aに限らず、未上場の自社株を引き継いだ場合の相続税はいくらなのか？贈与税はいくらなのか？なども気にしなければならないのもあるが）
上場企業の場合は、マーケットで株価という値段がついているので、デューデリジェンスをした上でそれにいくらプレミアムつけるのかなどを考えれば良いので、割と難しくはない。問題は、未上場企業だ。BS上の純資産をベースにとか、DCFとか色々な手法があるが、よく忘れてしまうプロセスを備忘録も兼ねてこのブログに書き綴る。
--------------------------------------------
取引相場のない株式の評価については、株主の構成、会社の規模（資本金、売上、従業員数など）、その他の評価会社の特殊事情などにより、評価方法が定められている。
評価会社の直前期末などを基とした,
1株あたりの配当金額、
利益金額
及び純資産評価額の3つの要素（比準要素）のうち、
2つの要素がプラスの会社は、純資産評価額方式と比べ評価額が一般的に低い類似業種比準価額により評価することができるが、比準要素数が1つだけしかプラスでない会社や全ての比準要素が0の会社は、
■比準要素数0の会社
→純資産評価額。
※直前期末で判定。
■比準要素数1の会社
→類似業種比準価額×25%＋純資産価額×75%又は純資産価額のいずれか有利な価額。
※直前期と直前々期の2期間での判定。
-----------------------------------------------
以上、顧問公認会計士の先生から教わったことをほぼ転載（笑）
さて、
隔靴掻痒、
遺憾千万、
こんな心境ではあるが、外部環境のせいにしたらそこで全てが終わる。
本日営業も全事業頑張ろう。
本日は以上
上場企業・未上場企業限らず、会社の価格と向き合うことが多い。
（M&Aに限らず、未上場の自社株を引き継いだ場合の相続税はいくらなのか？贈与税はいくらなのか？なども気にしなければならないのもあるが）
上場企業の場合は、マーケットで株価という値段がついているので、デューデリジェンスをした上でそれにいくらプレミアムつけるのかなどを考えれば良いので、割と難しくはない。問題は、未上場企業だ。BS上の純資産をベースにとか、DCFとか色々な手法があるが、よく忘れてしまうプロセスを備忘録も兼ねてこのブログに書き綴る。
--------------------------------------------
取引相場のない株式の評価については、株主の構成、会社の規模（資本金、売上、従業員数など）、その他の評価会社の特殊事情などにより、評価方法が定められている。
評価会社の直前期末などを基とした,
1株あたりの配当金額、
利益金額
及び純資産評価額の3つの要素（比準要素）のうち、
2つの要素がプラスの会社は、純資産評価額方式と比べ評価額が一般的に低い類似業種比準価額により評価することができるが、比準要素数が1つだけしかプラスでない会社や全ての比準要素が0の会社は、
■比準要素数0の会社
→純資産評価額。
※直前期末で判定。
■比準要素数1の会社
→類似業種比準価額×25%＋純資産価額×75%又は純資産価額のいずれか有利な価額。
※直前期と直前々期の2期間での判定。
-----------------------------------------------
以上、顧問公認会計士の先生から教わったことをほぼ転載（笑）
さて、
隔靴掻痒、
遺憾千万、
こんな心境ではあるが、外部環境のせいにしたらそこで全てが終わる。
本日営業も全事業頑張ろう。
本日は以上
