2006年3月15日水曜日。
今日報メールをチェックしておりました。
先月（2006年2月）は、全営業所全営業指標達成（最重要指標だけでなく全指標、つまり三冠王みたいなもの）して非常に嬉しかったのですが、連続して本物。
今月（2006年3月）は、黄色信号が点ってます。。。。
意外や意外、ここは調子良いし大丈夫だろうと思った営業所が危うい。。。
商売って油断禁物です。
ただ、営業部門はみんな三冠王を意識しているので、信頼しています。
｢信は力なり｣ ですしね。
さて、今日の本題です。
社長もそうですが、私は経営において強く意識していることがあります。
｢常に土俵の真ん中で経営すること｣
です。
これを財務経理的用語を使って言いますと、
フリーキャッシュフローを最大化し毎年積み上げ、負債を減らし、自己資本比率（株主資本比率）を高めることを常に意識して経営する
ということです。
当たり前のことですが、土俵際（瀬戸際）で勝利することはなかなか難しいです。
なので常に土俵の真ん中にいることが重要だと思っております。
土俵の真ん中（フリーキャッシュフロー利益も安定していて、自己資本比率も高い状態）にいれば、いざ勝負する時に外部の力（負債）を借りることなく、お金（経営資源）をかけることができ、勝つ確率が高くなります。
これは私の経営バイブルである
稲盛和夫の実学―経営と会計
にも詳しく書いてあります。
（経営者の方々には、僭越ながら凄いお薦めの本です）
収益性向上せぬままの拡大は危険
～土俵の真ん中で相撲がとれるように利益率の向上を～
と著者の稲盛和夫氏はおしゃっております。
更に引用しますと、
私は創業まもなく、松下幸之助さんから｢ダム式経営｣のお話をうかがい、何とか会社に蓄えをつくろうと強い意志を持って経営していくことの重要さに気づかされました。土俵際に追いつめられてから勝負に出るのではなくて、まだ、土俵までの余裕のあるうちに背水の陣を敷いて、採算の向上に日夜努めてきました。
常に危機感を持って経営していかなければなりません。
稲盛和夫の実学―経営と会計
は、そういったことをいつもリマインドしてくれます。
加えて、弊社社長はバブル期でさえも勝負しなかったくらい（まあ単なる度胸なし？）慎重なタイプです。結果的にはそれがよかったのでしょうが。
土俵の真ん中で経営すること
永久に意識していきたい、こう思っております 。
今日報メールをチェックしておりました。
先月（2006年2月）は、全営業所全営業指標達成（最重要指標だけでなく全指標、つまり三冠王みたいなもの）して非常に嬉しかったのですが、連続して本物。
今月（2006年3月）は、黄色信号が点ってます。。。。
意外や意外、ここは調子良いし大丈夫だろうと思った営業所が危うい。。。
商売って油断禁物です。
ただ、営業部門はみんな三冠王を意識しているので、信頼しています。
｢信は力なり｣ ですしね。
さて、今日の本題です。
社長もそうですが、私は経営において強く意識していることがあります。
｢常に土俵の真ん中で経営すること｣
です。
これを財務経理的用語を使って言いますと、
フリーキャッシュフローを最大化し毎年積み上げ、負債を減らし、自己資本比率（株主資本比率）を高めることを常に意識して経営する
ということです。
当たり前のことですが、土俵際（瀬戸際）で勝利することはなかなか難しいです。
なので常に土俵の真ん中にいることが重要だと思っております。
土俵の真ん中（フリーキャッシュフロー利益も安定していて、自己資本比率も高い状態）にいれば、いざ勝負する時に外部の力（負債）を借りることなく、お金（経営資源）をかけることができ、勝つ確率が高くなります。
これは私の経営バイブルである
稲盛和夫の実学―経営と会計
にも詳しく書いてあります。
（経営者の方々には、僭越ながら凄いお薦めの本です）
収益性向上せぬままの拡大は危険
～土俵の真ん中で相撲がとれるように利益率の向上を～
と著者の稲盛和夫氏はおしゃっております。
更に引用しますと、
私は創業まもなく、松下幸之助さんから｢ダム式経営｣のお話をうかがい、何とか会社に蓄えをつくろうと強い意志を持って経営していくことの重要さに気づかされました。土俵際に追いつめられてから勝負に出るのではなくて、まだ、土俵までの余裕のあるうちに背水の陣を敷いて、採算の向上に日夜努めてきました。
常に危機感を持って経営していかなければなりません。
稲盛和夫の実学―経営と会計
は、そういったことをいつもリマインドしてくれます。
加えて、弊社社長はバブル期でさえも勝負しなかったくらい（まあ単なる度胸なし？）慎重なタイプです。結果的にはそれがよかったのでしょうが。
土俵の真ん中で経営すること
永久に意識していきたい、こう思っております 。