吉野家、海外店舗3倍に拡大＝8月中間決算は4年ぶり黒字

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　吉野家ホールディングス<9861>は7日、2011～15年度までの中期経営計画の概要を発表した。グループ全体の店舗数を現在の2688店舗から1．7倍の4500店に増やす方針。連結の売上高は2500億円、営業利益は200億円を目指す。
　中期計画では、特に中国などアジアでの出店を加速させ、海外店舗数は現在の3倍超の1500店に広げる。これにより営業利益に占める海外比率を現在の約5％から25％に高める考えだ。安部修仁社長は7日の記者会見で「中国市場は間違いなく上げ潮の時期。ほかのアジア地域も開拓したい」と意気込みを語った。
　同時に発表した11年8月中間連結決算は、純損益が7億2100万円の黒字（前年同期は9億3400万円の赤字）となった。中間決算が黒字になるのは4年ぶり。東日本大震災に伴う臨時休業が響き、売上高は前年同期比5．6％減の806億円にとどまったものの、原価率低減などグループ各社で実施したコスト削減策が寄与した。通期見通しに変更はない。　

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吉野家中間決算、4年ぶり黒字＝海外店舗、3倍超の1500店へ拡大

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　吉野家ホールディングス<9861>が7日発表した2011年8月中間連結決算は、純損益が7億2100万円の黒字（前年同期は9億3400万円の赤字）となった。中間決算が黒字になるのは4年ぶり。東日本大震災に伴う臨時休業が響き、売上高は前年同期比5．6％減の806億円にとどまったが、原価率低減などグループ各社で実施したコスト削減策が奏功した。　

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吉野家、反撃へ「変身中」 次世代型店舗で新規顧客開拓

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牛丼チェーン３社の売上高増減率（前年同月比）（写真：フジサンケイビジネスアイ）

　牛丼業界で一時“独り負け”とされたほど業績が落ち込んだ吉野家が、反撃に乗り出した。これまでの男性客向けというイメージを和らげ、女性、ファミリー客も呼び込もうと“次世代型”店舗の開発を進めるほか、子供や女性向けメニューも追加し、国内の新規顧客開拓を急ぐ。経済成長が続く中国を中心としたアジアへの出店も加速し、ライバルの「すき家」「松屋」の切り崩しにかかる。

　◆中間決算は好転

　「これまでの男性１人（の客）から、グループ、ファミリー、女性客にターゲットを置き適用する商品、サービスを用意しなければいけない」。７日、２０１１年８月中間連結決算を発表した吉野家ホールディングス（ＨＤ）の安部修仁社長は、客層拡大に意欲を示した。

　中間決算は売上高が前年同期比５．６％減の８０６億円と減収だったものの、グループでの食材調達一元化などコスト削減策が奏功し営業利益は約２．３倍の２０億円、最終損益は７億円（前年同期は９億円の赤字）の黒字だ。期初の最終赤字１億円の予想から大きく好転し、安部社長が目指す次の戦略展開への足元は固まったともいえる。

　客層拡大への試みはすでに始まっている。次世代型店舗の１号店として、２月下旬に改装した千葉県柏市の「１６号線若柴店」。淡い色彩のレンガをイメージした外観に、白を基調とした内装が柔らかさを醸し出す。従来の店舗はカウンターだけがほとんどだが、ここには籐（とう）製のテーブル席も設置。窓際には観葉植物が並ぶなど、さながらカフェのようだ。改装後は、家族連れの利用が増えたという。

　メニューも増やした。９月には牛鍋丼などのトッピングに「とろりチーズ」と「おくらとろろ」を追加。とろりチーズは子供、おくらとろろは女性や年配客を視野に入れたものだ。

　◆“老舗”の葛藤も

　吉野家が改革を急ぐのは、競合のすき家を展開するゼンショー、松屋を展開する松屋フーズが業績を伸ばす中、浮上できない焦りが強まっているからだ。

　他の２社が牛丼の値引き競争を始めた０９年末以降、「すべてのステークホルダー（利害関係者）の労働環境のため過剰な値下げはしない」と競争に加わらなかった吉野家は客を奪われ、既存店売上高は連続して２桁で減少。昨年９月に新商品「牛鍋丼」を投入したことで最悪期は脱したものの、今年１～９月の既存店売上高（前年同月比）では依然、２社が上をいく。

　牛丼チェーンの経営環境は決して逆風ではない。少子高齢化で外食市場も漸減傾向にある中で、「所得が減少する中で求められる商品」（アナリスト）として、売上高は外食産業全体を上回る堅調なペースで推移している。

　吉野家としては、取り込めるはずの客が他社に流れているともいえる。そこで「女性は一人では入りづらい」「カウンターだと子連れは無理」「メニューが限られている」といったイメージ払拭を狙っている。

　ただ、その効果がすぐに表れるわけでもない。客層やメニュー多様化では、すき家、松屋が先行しているからだ。

　すき家は全店にテーブル席を設置し、「白髪ねぎ牛丼」や「３種のチーズ牛丼」「キムチ牛丼」など複数の丼メニューが並ぶ。松屋も野菜を使用したメニューや一部の丼ものでは容量の少ない「小盛り」を用意、幅広いニーズに応えている。吉野家は後発の立場から他社の客を取り込むと同時に、新規顧客の開拓に挑まなければならない。

　今年で創業１１２年の歴史を誇る吉野家ならではの悩みもある。あまり変わりすぎるとブランドイメージが壊れ、もともとの“吉野家ファン”が離れてしまう可能性も懸念される。新装店舗でもシンボルカラーのオレンジ色にだけは手をつけないが、新メニュー開発では「従来のファンと顧客拡大に向けたさじ加減が難しい」（企画本部の鵜沢武雄本部長）という。

　野村証券の繁村京一郎シニアアナリストは「吉野家が他社と差別化できるのは歴史と味。この軸がぶれ、得意ではない土俵に上がってはいけない」と指摘する。どこまで“変身”すればいいのかジレンマもある。

　安部社長の目は海外にも向く。７日の会見では、１５年度末までにグループの海外店舗数を現在の３倍超の１５００店に増やす計画を明らかにした。海外売上比率を現在の約６％から２５％に引き上げる計画。国内も約１．４倍の３０００店が目標。海外展開ではライバル２社に先行しているだけに、業績回復には国内を固めると同時に、アジア諸国の収益向上が必要だ。（金谷かおり）

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