自分の勉強をためる場として利用させていただいております。
ソースは読んだ本、雑誌、論文
テーマはマーケ、経営全般となります。
若輩者ゆえお見苦しい点もあるかと思いますが
悪しからず寛大なコメントをいただけたら幸いです。
自身の研究についてはｱﾒﾝﾊﾞｰのみの公開となりますので
ご興味があるかたは申請していただけたらと思います。
差別化の仕方（低価格のライバルの話）
”when growth stalls ,Olson”
・企業の成長とは売り上げの成長である。
→利益はばらつく＆売り上げ上がらん企業は結局成長できん（利益だけ上がっていくのはありえへん）
◎これは株の時の指標としてみても使えそうかも
・成長企業は競合とか市場の変化を敏感に捉えられない。
原因：強力なコア事業がある（模倣困難）ので長い間、そーいうのなしで成長できる。→競合とか環境の変化を舐めてしまう。何がいいたいかというと競合とか考えんで勝ててきよったら、戦わんで勝てるんやとか思ってしまう。
孫子の「戦わずして勝つ」とは違うけどな。相手がそれをしてきとる感じかな。
・R&Dを事業部に任せることによるネガティブフィードバック
長期的な視点でのR&D→ある事業部の業績低迷→ある事業部は成績を上げるために長期的な視点を無視して小手先の改良にR&D→全体として売り上げ落ちる→予算低下→もっと小手先になる
なんかロジックおかしいけどまぁいっか。ようは全体のORと事業部のORは違うしそれがずれるとネガティブフィードバックになるってことかな。
・成熟事業なんてない
事業を成熟事業とみなして投資を怠ればその事業は他の企業のイノベーション（工学的な）によって
やられる。
・ミックスマネジメント
経営陣の１０～３０％を他社出身者にするとちょうどいい
”strangies to fight low-cost rivals”
対策：差別化＆低コスト事業、この間に相乗効果が必要
低コスト企業の戦略：
・最低限のサービス
・顧客セグメントを限定してライバルをしのぐベネフィットをひとつだけ提供する
既存企業は低コスト企業に価格競争では勝てない
低コスト企業が低コストを実現しているシステムは大企業には
まねできない。大企業特有の制約条件があるからだ。
（航空会社の予約のはなし）
差別化の仕方
・デザイン
・イノベーションを生み続ける
・コミュニティをブランド化
・経験価値を売る（スタバ
これをうまくするには
・組み合わせる
・付加価値と価格のバランスを分ってもらえるか
相乗効果できないときは
・ソリューション販売
（製品とサービスをセット）
製品を高く売るためのものではない
製品に問題を抱えている顧客を見つけてその顧客のためにセットにする
・低コスト企業に転身する
とりあえず無骨に削りまくる。制約条件をとっぱりまくる。
”SEOの本”
・しぼる単語があるといい（新橋とか）
・クリック１０ 買う１
・企業の成長とは売り上げの成長である。
→利益はばらつく＆売り上げ上がらん企業は結局成長できん（利益だけ上がっていくのはありえへん）
◎これは株の時の指標としてみても使えそうかも
・成長企業は競合とか市場の変化を敏感に捉えられない。
原因：強力なコア事業がある（模倣困難）ので長い間、そーいうのなしで成長できる。→競合とか環境の変化を舐めてしまう。何がいいたいかというと競合とか考えんで勝ててきよったら、戦わんで勝てるんやとか思ってしまう。
孫子の「戦わずして勝つ」とは違うけどな。相手がそれをしてきとる感じかな。
・R&Dを事業部に任せることによるネガティブフィードバック
長期的な視点でのR&D→ある事業部の業績低迷→ある事業部は成績を上げるために長期的な視点を無視して小手先の改良にR&D→全体として売り上げ落ちる→予算低下→もっと小手先になる
なんかロジックおかしいけどまぁいっか。ようは全体のORと事業部のORは違うしそれがずれるとネガティブフィードバックになるってことかな。
・成熟事業なんてない
事業を成熟事業とみなして投資を怠ればその事業は他の企業のイノベーション（工学的な）によって
やられる。
・ミックスマネジメント
経営陣の１０～３０％を他社出身者にするとちょうどいい
- 新しい人材マネジメント~正社員と非正社員のベストミックスを目指して~/佐藤 博樹
- ￥1,260
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- 新規開業企業の成長と撤退
- ￥3,045
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- 成長と人材―伸びる企業の人材戦略
- ￥2,940
- Amazon.co.jp
”strangies to fight low-cost rivals”
対策：差別化＆低コスト事業、この間に相乗効果が必要
低コスト企業の戦略：
・最低限のサービス
・顧客セグメントを限定してライバルをしのぐベネフィットをひとつだけ提供する
既存企業は低コスト企業に価格競争では勝てない
低コスト企業が低コストを実現しているシステムは大企業には
まねできない。大企業特有の制約条件があるからだ。
（航空会社の予約のはなし）
差別化の仕方
・デザイン
・イノベーションを生み続ける
・コミュニティをブランド化
・経験価値を売る（スタバ
これをうまくするには
・組み合わせる
・付加価値と価格のバランスを分ってもらえるか
相乗効果できないときは
・ソリューション販売
（製品とサービスをセット）
製品を高く売るためのものではない
製品に問題を抱えている顧客を見つけてその顧客のためにセットにする
・低コスト企業に転身する
とりあえず無骨に削りまくる。制約条件をとっぱりまくる。
- マッキンゼー成熟期の差別化戦略/大前 研一
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”SEOの本”
・しぼる単語があるといい（新橋とか）
・クリック１０ 買う１
想起集合の中に自社商品を入れることが大事
リバース・モーゲージ
高齢者が不動産を担保にお金を借りれる商品
・メリット
住んだまま借りられる
融資資金再配分できる
・デメリット
担保割れリスク
長生きリスク
金利変動リスク
不動産価格変動リスク
その他
制度変動リスク
社会的リスク
災害・事故リスク
→「新リバース・モーゲージ」
・満期まで定額を受け取れる
・担保以外の追加的費用負担はしない
・顧客死亡時・担保価値が生産価値を上回ったら遺族に一部返還
・メリット
顧客は融資を打ち切られるリスクがない
金融機関がリスクを引き受ける
対象が微妙だからもうちっとせぐめんてーしょんして多様性を持たせた製品展開に
すればもっとふきゅうするのになぁああとおもった。
あと、このアイデアを保険に適応したらもっと面白い商品ができそうなきがする。
"How advertising works:Alternative situational and attitudinal explanations"
一回目の購入と二回目の購入で違いを持たせた広告戦略をすべき
・emotional distortion
刺激が強すぎたり、ひつこかったりすると消費者は混乱して購入しない
・infomation overload
技術的な情報を流しすぎるとフラストレーションがたまり、あまり考えずに購入してしまう
製品ごとの広告戦略
・high personal でtrialなし（冷蔵庫、旅行、ベット、時計）
→なぜ購入したのかを思い出させる
・high personal でtrialあり（自動車、PC、ビデオカメラ）
→first time ：ポジティブなconceptual attitudeの形成
subsequent ：satisfactionの強化、不一致の緩和
・高級財（宝石、時計、高級車）
→合理的なベネフィットを伝え購入後の不満をなくす
∵イメージ先行がおこるためがっかりがおこる
・日常品（外食など）
→brand awareenessをの強化
※trialの繰り返し→想起集合の中に自社商品を入れることが大事
高齢者が不動産を担保にお金を借りれる商品
・メリット
住んだまま借りられる
融資資金再配分できる
・デメリット
担保割れリスク
長生きリスク
金利変動リスク
不動産価格変動リスク
その他
制度変動リスク
社会的リスク
災害・事故リスク
→「新リバース・モーゲージ」
・満期まで定額を受け取れる
・担保以外の追加的費用負担はしない
・顧客死亡時・担保価値が生産価値を上回ったら遺族に一部返還
・メリット
顧客は融資を打ち切られるリスクがない
金融機関がリスクを引き受ける
対象が微妙だからもうちっとせぐめんてーしょんして多様性を持たせた製品展開に
すればもっとふきゅうするのになぁああとおもった。
あと、このアイデアを保険に適応したらもっと面白い商品ができそうなきがする。
- 老後の持ち家活用法 リバース・モーゲージって何だ?―逆住宅ローンで余裕を!/中谷 庄一
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"How advertising works:Alternative situational and attitudinal explanations"
一回目の購入と二回目の購入で違いを持たせた広告戦略をすべき
・emotional distortion
刺激が強すぎたり、ひつこかったりすると消費者は混乱して購入しない
・infomation overload
技術的な情報を流しすぎるとフラストレーションがたまり、あまり考えずに購入してしまう
製品ごとの広告戦略
・high personal でtrialなし（冷蔵庫、旅行、ベット、時計）
→なぜ購入したのかを思い出させる
・high personal でtrialあり（自動車、PC、ビデオカメラ）
→first time ：ポジティブなconceptual attitudeの形成
subsequent ：satisfactionの強化、不一致の緩和
・高級財（宝石、時計、高級車）
→合理的なベネフィットを伝え購入後の不満をなくす
∵イメージ先行がおこるためがっかりがおこる
・日常品（外食など）
→brand awareenessをの強化
※trialの繰り返し→想起集合の中に自社商品を入れることが大事
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ﾛｼﾞｯﾄ分析とは（マーケにおける）
2値変数に対する回帰分析である
満足・不満足や好き・嫌いなどの２種類の結果がでるデータは
そのままの値で回帰式に用いることができない
∵説明変数が離散的になるから（０，１）
そこでオッズの対数（ﾛｼﾞｯﾄ）をとってみる
⇒説明変数が連続的になる（－∞、∞）
これを回帰式に用いることで０，１のデータを用いて回帰式ができるようになる
ﾛｼﾞｯﾄの他の利点
・確率に対する重みづけが可能
満足・不満足や好き・嫌いなどの２種類の結果がでるデータは
そのままの値で回帰式に用いることができない
∵説明変数が離散的になるから（０，１）
そこでオッズの対数（ﾛｼﾞｯﾄ）をとってみる
⇒説明変数が連続的になる（－∞、∞）
これを回帰式に用いることで０，１のデータを用いて回帰式ができるようになる
ﾛｼﾞｯﾄの他の利点
・確率に対する重みづけが可能
メール研修
一行あたり35字以内
文の塊は五行以内
改行のタイミングは意味が変わるとき
話の場合は断る時でも結論から述べた方がよいが、メールの場合は断る時結論が後のがいい。
あと、メールと関係ないけど自分のが上司より正しい意見もってると思ったら、己の意見を貫くべきだね。
それでプロジェクトのパフォーマンス悪くても普通に上司のせいだけど、誰のせいとか関係なくプロジェクトのパフォーマンス悪いと俺がいやよね。
どんなに聞き分けが悪い上司だったとしても、それを説得できない自分が悪いし、説得力つける訓練と思えばいい。
文の塊は五行以内
改行のタイミングは意味が変わるとき
話の場合は断る時でも結論から述べた方がよいが、メールの場合は断る時結論が後のがいい。
あと、メールと関係ないけど自分のが上司より正しい意見もってると思ったら、己の意見を貫くべきだね。
それでプロジェクトのパフォーマンス悪くても普通に上司のせいだけど、誰のせいとか関係なくプロジェクトのパフォーマンス悪いと俺がいやよね。
どんなに聞き分けが悪い上司だったとしても、それを説得できない自分が悪いし、説得力つける訓練と思えばいい。
イノベーションの普及
イノベーションの普及について
第一章 普及の要素
１．イノベーションについて
イノベーションの特性にもいろいろある。
相対的優位性、両立可能性など。
で、重要なのがイノベーションは再開発されるといいよって下り。
多くのベンチャー企業がつぶれていく要因って実はこれなんじゃないかって思う。
結構いけてる風なベンチャー企業の商品って採用するのってイノベーターかアーリーアダプターくらいだとおもう（冒険心がないと意味不明な会社の商品買いたくないから）
んで、ベンチャーの社長はどっかのコンサル出身だったりするので既存顧客（イノベーター）の好みに合ったようにカスタマイズ！コンサルは大企業のマーケティング手法だから。
そーするとアーリーマジョリティ好みにならない。→キャズム！
なんか優良顧客にアクセスできないなんて逆イノベーションのジレンマって感じだね。
という点を鑑みて、顧客の再開発が逐次行われていけば（ユーザーイノベーション）
この上のアーリーマジョリティ向け商品の商品ができより多くのベンチャーが生き残るかもね。
とバイト先をみて思いました。
次回は２章かブランドポートフォリオ戦略
第一章 普及の要素
１．イノベーションについて
イノベーションの特性にもいろいろある。
相対的優位性、両立可能性など。
で、重要なのがイノベーションは再開発されるといいよって下り。
多くのベンチャー企業がつぶれていく要因って実はこれなんじゃないかって思う。
結構いけてる風なベンチャー企業の商品って採用するのってイノベーターかアーリーアダプターくらいだとおもう（冒険心がないと意味不明な会社の商品買いたくないから）
んで、ベンチャーの社長はどっかのコンサル出身だったりするので既存顧客（イノベーター）の好みに合ったようにカスタマイズ！コンサルは大企業のマーケティング手法だから。
そーするとアーリーマジョリティ好みにならない。→キャズム！
なんか優良顧客にアクセスできないなんて逆イノベーションのジレンマって感じだね。
という点を鑑みて、顧客の再開発が逐次行われていけば（ユーザーイノベーション）
この上のアーリーマジョリティ向け商品の商品ができより多くのベンチャーが生き残るかもね。
とバイト先をみて思いました。
次回は２章かブランドポートフォリオ戦略
レポートの書き方
レポートの書き方という本を読んでのレポートの書き方の示唆
報告書→概要中心
レポート→分析中心
いい報告書、レポート→
まず、何を書くかを絞りこむ
客観的事実と所感、私見は分けて書く
グラフ、表で視覚に訴える
レポート目的
上司が戦略の意思決定をするときの資料
報告書→概要中心
レポート→分析中心
いい報告書、レポート→
まず、何を書くかを絞りこむ
客観的事実と所感、私見は分けて書く
グラフ、表で視覚に訴える
レポート目的
上司が戦略の意思決定をするときの資料
会議の進め方
１．会議自体の目標設定
・会議が終わった時にどんな成果が出ていると期待しているか
２．紙に書いてから発表する
・目標を書くことのメリットは他の人の意見に左右されないこと
○納得性の高いレクチャー
洞察の提示⇒実験より実験⇒質問⇒洞察の提示
３．今まで達成できていることを挙げる
４．問題を「どのようにすれば」に置き換える
例：資金が足りない→どのようにすれば資金が得られるだろうか？
５.戦略的フォーカスを定める
６．目標達成のための必要セグメントを割り振る。
７．コミットメントリストを作る
・会議が終わった時にどんな成果が出ていると期待しているか
２．紙に書いてから発表する
・目標を書くことのメリットは他の人の意見に左右されないこと
○納得性の高いレクチャー
洞察の提示⇒実験より実験⇒質問⇒洞察の提示
３．今まで達成できていることを挙げる
４．問題を「どのようにすれば」に置き換える
例：資金が足りない→どのようにすれば資金が得られるだろうか？
５.戦略的フォーカスを定める
６．目標達成のための必要セグメントを割り振る。
７．コミットメントリストを作る
法人営業手法
価格そきゅう型プロモーション 値引き バンドリング
情報提供型プロモーションDM
体験型プロモーション サンプル
インセンティブ フリクエンシープログラム
単にDM送るより電話で許可とってからのがいいかも
パッションマーケ
情報提供型プロモーションDM
体験型プロモーション サンプル
インセンティブ フリクエンシープログラム
単にDM送るより電話で許可とってからのがいいかも
パッションマーケ