前回に引き続き ”お客様は誰か” という お話をします。
前提を次のようにします。
１、あなたは、大手製造業の本社ＩＴ部門のアプリケーション開発リーダーで 部下が １０人います。
２、現在、取りかかっているのは 白物家電の工場の在庫管理システムの 再構築です。
３、再構築の理由は、今まで 日本国内の工場が ７０%ほどの生産を行い 中国の工場（現地資本との共同出資）で残りの生産を行っていましたが、コスト削減の観点から 日本国内の生産を ２０％にして、中国国内で８０％の生産を行うことにしたことによるものです。
４、今まで、日本の工場での生産が長く 歴史もあることから 日本の工場のオペレーションをベースにした在庫管理システムは かなりの完成度にあります。中国の工場での生産は これまで補完的なものであり 工場の在庫管理のシステムについては 今まで あまり注力してきませんでした。 （共同出資が理由でもあります）
５、現在、日本の完成度の高い 在庫管理システムを 中国工場に導入すべきということで開発が始まりました。
６、在庫管理システムの開発には、自分の部下が ５人、ＩＴ子会社から ５人、日本の ＩＴベンダーから １０人の 計２０人で行います。 あなたは、この開発における ＰＭ の役割を果たす責任があります。
７、ただ、在庫管理システムだけが再構築されるわけではなく、上流の生産管理システム、下流の物流システムも同時に 再構築され 全体を統括する メインＰＭは他にいて あなたは サブＰＭの役割になります。
８、システム開発の要件については、本社ＩＴ部門のソリューション・グループが責任を持っています。
９、業務要件については、白物家電グループの中にあるＩＴ部門が 工場の業務部門と協働して、確定させる責任があります。
１０、業務要件について、今まで 日本のシステムが有効に機能していたことから それをベースに、中国への展開を図ろうとしましたが、中国の工場のオペレーション、特に 中国国内の協力会社の態勢の成熟度から 業務要件を かなり大幅に変更しないと 有効なシステムが構築できないことが分かってきました。 ただ、白物家電のＩＴグループは日本に居て なかなか 中国の工場の業務要件をタイムリーに詰めることは難しく また 中国の工場は協力会社の同意がないと業務要件の変更はできません。 仮に それができたとしても 協力会社のオペレーションの成熟度は上がるわけではなく、結果として システムの機能をダウングレードして 中国の工場でのオペレーションに合わした業務要件でのシステム開発が必要なことが分かってきました。 しかし、業務要件をダウングレードしたからといって システムを再構築するわけですから、それにかかる費用対効果から ビジネス上の成果は 前システムと同様かそれ以上のことが求められています。
１１、このように 業務要件が混とんとしているにもかかわらず 生産移転は既定の事実であり、システムの完成時期は 最初から決められており、変更することはできません。
１２、業務要件が このような状況であるにもかかわらず ソリューション・グループはシステム要件を確定してシステム開発をスタートさせる必要から、とりあえず 中国のオペレーションの成熟度は忘れることにして、日本の工場でのシステム要件をベースとして システム開発をスタートさせました。
１３、メインＰＭも、何もしなくても コストだけは発生してしまうので、これでは使い物にならないことはわかっていても ”自分は言われたことはやった” という アリバイ工作もあり プロジェクトを進めました。
１４、あなたも おかしいとはわかりながらも 全体の流れから 粛々と 開発を進めています。
１５、通常の あなたの コンタクト・ポイントは メインＰＭ、部下、子会社、ベンダーです。 ソリューション・グループとは、ほとんど話をしたことはありません。 上流の生産管理システムおよび下流の物流システムのアプリケーション開発リーダーとも ほとんど話をしたこともありません。 業務要件に責任のある、白物家電のＩＴグループにいたっては 一度も 話をしたことはありません。
１６、あなたの 残りの部下５人は、別のプロジェクトに参加しており、それについても あなたは 管理者としての責任があります。
以上の 状況は 決して例外的なものではなく、非常に 一般的なものです。
このような 状況で、あなたは、”自分のビジネスモデル” は何かを 詰める必要があるわけです。
すなわち、”お客様は誰か”、”お客様は何を求めているのか”、”自分がお客様に提供しているビジネス価値は何か”、”そのビジネス価値は、自分の報酬を凌駕しているか”ということが 問われるわけです。
次回は、このケースで ”お客様は誰か” ということを 考えてみたいと思います。