職員モチベーションを上げる人事考課になっているか？

千葉市議会議員＋千葉から日本を元気にする

山本直史です。

「40分間」の議会質問を分解しながらブログに書いていますが、
今日からは最後のテーマの「市役所業務の推進体制」に対する
質問と答弁をブログにアップして行きます。

千葉市の人事考課制度がモチベーションが上がる仕組みに
なっているかを質問を通じて検証します。


市役所業務の推進体制について（人事考課）
～一般質問3月15日～

市役所業務の推進体制についてお伺いいたします。

地方公務員法の改正で本年4月から「任命権者は人事評価を
任用、給与、分限その他の人事管理の基礎として活用すること」
と定められました。

つまり、「人事評価制度」は市役所職員の育成やモチベーション
の向上に非常に重要なものとして位置づけられたわけです。

その一方で、人が人を評価するという意味においては、
評価基準が公平公正で、なおかつ職員一人ひとりが納得する
「人事評価制度」を実現することが非常に大切なのですが、
これまたそう簡単にはいかないわけです。

一番大切なのは、「なるほど・・・」とか「確かに・・・」という
本人の“納得感”です。

何で俺がアイツより評価が低いんだ・・・とか、

これは例えばの例になりますが

「こちらの部署は市政の根幹を支える極めて責任の重い仕事を
している一方で、そちらの部署は、ある意味、朝から夕方まで
単純な仕事を淡々とこなしていれば良い仕事であることを考えると、
さすがに“仕事の難易度”や”責任の重さ”がまったく評価に加味
されていないじゃないか・・・」とか

評価される側としては、当然“納得度”が大切になるわけです。

嬉しさや悔しさも含めて、この“納得度”こそがモチベーションの
原点と言えます。

そこで本市の人事考課制度を考えてみます。
本市では、一次評価、二次評価ともに「1～５」の5段階評価で
行われています。

そして、その成績分布の大部分が「３」に集中しているとも
聞いています。

５段階評価の「３」とは、普通といいますか標準という評価です。

つまり、職員の多くが５段階評価の「３」という標準に近いところ
集中しているということは、逆に「４」とか「５」といった「優れている」
という評価を受けられなかった職員にとっては、「自分は上司から
どのように評価され、どこをどう改善すれば４や５という評価を
もらえるのだろう・・・」と考えるはずです。

また逆に視点を変えると、「本人としてはかなり気合を入れて
頑張っても、あまり頑張らなくても評価は「３」で変わらないので
あれば、あえて頑張るためのモチベーションがあまりあがらない」
といわれても、十分理解ができます。

また、もう一つ課題が見えてきました。

それは一次評価の結果を組織別にみると大きく偏在している
部署があることがわかりました。

つまり、一次評価で「４」以上の優秀な評価を得ている職員が
集まっている部署と、「４」以上の評価を得ている職員が少ない
部署との差です。

問題なのは、昇給に直結する「二次評価」だと思います。

今の本市の人事考課のルールでは、二次評価はどの部署に
よっても同じ出現率になっています。

つまり、周りに優秀な人材が集まる部署に配属されると、昨年
までは最高評価の「５」だった人が急に標準の「３」になったり、
逆に優秀な人材が多い部署で「３」だった人が、そうではない
部署に異動した瞬間に最高評価の「５」になるという現象も
起きています。

これは何を意味しているか。

仮に一次評価で高い点数を取っていても、実際に昇給に反映
される二次評価では高い評価が得られない職員が多く存在する
ことを意味しています。

つまり、人事考課制度が原因で職員のモチベーションの低下が
起きるところが課題と言えます。

現在千葉市に7000人近い職員がおりますが、市政をより良くする
ためには、職員一人ひとりのモチベーションを向上させること、
職員一人ひとりのやる気を引き出すことがとても大切だと考えて
いますので質問を致します。

【質問：市役所業務の推進体制について】

（人事考課制度について）

①　人事考課の分布状況及び中位にあたる評価「３」の人数は
　　何人か？

②　職員のモチベーションを上げるために人事考課制度を
　　どのように活用しているか？