ロータス・マーケットプレースの事例では、決定の瞬間が何度かあった。最初は1988年末で、ロータス社とエクィファックス社が協議を開始したときである。製品を発表した1990年4月10日の直前に、重大な節目があった。この日の製品発表の決定はその後の一連の出来事の引き金となった。これ以前の段階で、当事者たちには多くの選択肢があった。もし一般市民の反発を十分に予期していたとしたら、彼らは計画の中止や大幅な変更を行ったかもしれない。しかし、彼らは明らかに、この最初の決定の瞬間で自分たちの計画の倫理的意味合いの一部分については概ね理解していたし、妥当なことに、製品提供の倫理的側面について調査を開始した。ロータス社とエクィファックス社の事例は模範になる部分もある。それは、当事者が思い切った手段をとり、システム設計や事業計画に最初から倫理的な配慮をしたことである。しかし、残念なことに、その後の反発に対して自らを正当化する上で、こうした配慮の深遠さは十分とは言えなかっ た。製品は後に、最初の倫理的な見直しで学んだ事柄を反映し、変更がなされた。