こんにちは。
Co-leadersのSHIHOです。
今日は5月にこちらの本を著者の方々とABDする機会を頂き、早急に読み込んでいるところでございます。
 | 組織開発の探究 理論に学び、実践に活かす 3,456円 Amazon |
とはいえ、私活字は苦手。。。
本や読みながら、グラファシしたい派。
とはいえ、少し読み出すとなかなか面白そうなので、
覚えておきたいとこを抜粋。
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P.11
組織開発ケーススタディです。キャノン、オージス総研、豊田通商、ベーリンガーインゲルハイム、ヤフーにおける組織開発の実践を扱います。
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開始系成約メーカーのベーリンガーインゲルハイムは、各部門に配された人事ビジネスパートナー（HRBP)が現場の課題解決をサポートする、システムコーチングという組織開発種表を取り入れています。
【第１章】組織開発とは何か
P.14〜15
「多様な働き方」を許容し、「潜在的な労働力として働いてくれる可能性のある人々の労働参加」を進めていくこと。
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しかし、一方で「多様性」とはいわば、「遠心力」でもあります。
・・・
組織開発とは、別の言葉で言えば、「遠心力によって分散していく組織メンバーの諸力を集め、workさせていくための求心力」なのです。
P.26
組織開発の定義は、１つに決まったものがあるのではありません。「27通りの組織開発の定義の中に、60子も変数が存在している状況」（Egan2002）だったそうです。
Worley &Feyerhem（2003）共通項みたいなものを4つ抽出。
１．計画的な変革であるということ
２．行動科学の知識を用いること
３．組織野中で起こるプロセスを対象にすること
４．組織が適応し、革新する力を高めること
P.32
組織開発という言葉には、厳密に定義をしようとすると、どうしても風呂敷からはみ出してしまう「きまりの悪さ」が出てきてしまうのです。組織開発を知りたい初学者のあなたは、現段階では、その「決まりの悪さ」を抱きしめて進む勇気を持ってください。
P.50
別の言葉で申し上げるのならば、組織開発とは
「痛みを伴うグループの学習である変化」です。全員で現状に向き合う覚悟を持ち
ガチで対話に取り組むことが求められます。
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【第２章】 組織開発を”感じる”ための３つの手がかり
１｜１つ目の手がかり
「組織開発とは組織をworkさせる意図的なはたらきかけ」である。
２｜２つ目の手がかり
「組織開発に注目が集まる背景を理解する」
→職場の多様化（職場メンバーの働き方、雇用形態、考え方が一様ではなく多様になってきていること）
多様になってきているということは、それを「まとめる」ための働きかけがどうしても必要になります。
その１つとして注目されているのが「組織開発」に他なりません。
「遠心力」の働く組織では、それに対して抗う力、すなわち「求心力」が必要になります。
ここで「求心力」に例えられるものの１つが「組織開発」です。
長い時間かけて、同じ職場でじっくり一緒に働き続けていれば、・・２〜３年かけてじっくりチームづくりをした後で成果を足せばいいということであれば、組織開発はさほど必要はありません。
「待てない組織」では、やはり「組織をworkさせるための意図的な働きかけ」をする必要があるわけです。
加えて「個業化」の問題。
仕事の細分化が進み、結局、人事の個別管理につながる、「ひとりぼっちの組織」になっていくると、やはりチームとして何かをまとめる力が必要になります。かくして「求心力としての組織開発」が求められていると考えられます。
３｜３つ目の手がかり
「組織開発のステップ」
ステップ①：見える化
ステップ②：ガチ対話（お互いの意識や認識のズレを表出させる。違いを把握する。腹をくくって違いをあぶり出す。
ステップ③：未来づくり（ガチ対話の上で、チームとして、１つの合意を作る必要がある。自分ごととして決めていく）
★３つのステップをたどる中で何よりも大切なことは「腹をくくること」（P.50 )
P.45
大切なものは、目に見えない。（サン=テグジュペリ「星の王子さま」）
P.48
ガチ対話とは
①One time 1(1つの時間）
②One topic（１つ話題）
③One table（１つのテーブルに集まる）
４｜組織開発の５段階実践モデル
P.51
①エントリーと心理的契約
②プロジェクトデザインと準備
③フードバックによる対話
④アクション計画・実施
⑤評価
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【第３章】組織開発を支える哲学的な基盤
（・・・ごめんなさい、私が興味がないのか、、、ちょっと端折ります）
P.78
デューイは「知が生まれるのは、経験を振り返る時、リフレクションするときだ」と言いました。
We don't learm from experience. We learn from reflecting on our experience.(John Deyey)
（※アクティブ・ラーニングの本質/経験学習サイクル（ディビッド・コルブ））
P.81
高度に科学技術が発展し、専門化が進んでいく現代社会では「不確実性」がまし、解決すべき問題は「所与」のものではなくなり、つまり、何を解くか、何を行うかは、誰かが教えてくれるのではなく、変化の激しい世の中の動きを読み取り、自分で「決めなければならないもの」になっていくということです。
ショーンによれば、そのような時代にあって「正しい課題解決」を行うためには「正しく問題を発見し、設定すること」の方が
「正しく問題を解くこと」よりも重要になる。そして「そもそも問題とは何なのか」ということを考えるためには、自分のやっていることを省察的に捉えること。すなわち、振り返りやリフレクティブな認知能力を高めておくことが深めることであると考えました。
P.82
トップリーダーたちは、「一皮むける経験」をするような経験をたくさん積み重ね、熟達を遂げていたことが明らかになってきました。そこから仮設として提唱されはじめてきたのは、「リーダーシップの開発には、タフな経験の付与が大切なのではないか」ということです。
P.83
デューイの思想と「組織開発」の関わり
１）学習や変化の源泉を「経験」においている点
２）変化につながるきっかけとして「振返り」を位置付けている点
組織（チーム）が組織（チーム）のあり方を対象にして、振返りと行うと「組織開発」になる。
P.116
ゲシュタルト療法とは「今ーここ＝現象学的な場」を用いた集団精神治療といわれている。
今ここでの反応の瞬間を捉えて、そこで顕在化したクライアント「抑圧した感情」とクライアントを向き合わせることを支援する技術。（ゲシュタルト）まとまり。ハードな心理療法。
グループ・ダイナミクスはボジティブに働けばよいのですが、ネガティブに働くと非常に危険なのです。
グループが抱えるネガティブなものをあえて見える化し、その問題に真っ向から向き合うというのは、組織開発も同じ構造を持っていますし、そのルーツには「集団精神療法」が埋め込まれています。
個人でもチームでも、見たくないもの、ネガティブなものに向き合う時は、感情が影敷く揺さぶられますし、当然ながら心理的に傷つく人が出てくる可能性もあります。
P.126 第5章
組織開発を支える
経営学的基盤
「テイラーシステム」：
組織や人間を機械とみなして、作業持参や作業肯定を科学的根拠に基づいて管理。
逆の立場の主張で提唱されたのが「人間関係論」
組織開発は、この人間関係論の影響を受けている
「人間関係論」とは、「非公式な人間関係」が経営の現場のパフォーマンスに与える影響について研究した一連の学問的潮流。メイヨーらが、ホーソン工場で行った研究。
メイヨーの人間関係論
生産性には、作業者の感情や非公式的組織（インフォーマルな関係性）が影響することを主張。
組織開発は、職場や組織における人言的側面に目を向けるので、（新古典派）（人間関係論や行動科学）を前提にしています。
チェスター・バーナード：
組織の定義は「意識的に調整された2人またはそれ以上の人々の活動や諸力のシステム」
組織を「システム」と捉えたことに彼の先進性がありました。
システムとは、その内部の要素が相互に関連する、１つのもまとまりという意味。
システム理論は組織開発を支えるコア理論になっていきます。
P.134
第6章
組織開発の黎明期
Tグループの始まり
Tグループとは、「ラボラトリー・トレーニング」または非構成な「ラボラトリー方式の体験学習」などと呼ばれる人間関係トレーニング方式。クルト・レヴィン（ユダヤ系の心理学者）MITにグループ・ダイナミクス研究所を創設。
レヴィン：「物事の決定には、より多くの人を巻き込むことで、より決定の質が高くなる」として多くの人に参加と決定への関与を認めようとする「民主的価値」を重んじる人でした。この「民主的価値」を重んじる考え方は、今も「組織開発の底流」を成す考え方となっています。
Tグループとはなにか？
Tグループではあらかじめ話題や課題がきまっていないグループ・セッションを通常4日間〜6日間ほどかけてやっていきます。なぜ、あらかじめ話題や課題が設定されていないかというと、その場にいる人「今ーここ」のお互いの間で起こっていることに焦点づけるためです。「今ーここ」というのは、フッサールの哲学に端を発し、さらにはゲシュタルト療法なのどの集団精神療法に継承された価値観でした。
Tグループでは、「コンテント」と「プロセス」という２つの側面から捉えます。「コンテント」とは何を話しているかで「プロセス」とはどのようにという側面。Tグループでは「今ここ」でお互いの間に起こっていること（プロセス）に焦点づけ、そして「今ここ」で起こっているプロセスに気づき、働きかけるチカラを養っていきます。
Tグループ・セッションではあらかじめ決められた課題や話題がないので、何が話されるか、どのようなことが起こるかもメンバー次第です。
初期のセッションは、自己紹介や仕事の話、メンバーの共通点についての話などが行われます。当初は日常でもそうであるように、多くのメンバーは話されている内容（コンテント）に関心を向けます。
そして、グループ内で起こっているプロセス、例えば、どのような気持ちか、どのように話、聴いているか、話す内容はどのように決められているか、お互いの間にどのような影響があるのか、というようなHOWの側面にはあまり目が向けられません。
中盤になると、トレーナーによる働きかけもあって、メンバーはグループの「今ここ」で起こっていること（プロセス）に目を向けるようになっていきます。それは自分自身に気づくことにも繋がります。自分自身がどのように話、どのように聴き、どのような影響を他のメンバーやグループに与えているのか、などの気付きを高めていきます。
セッションも終盤になると、多くの場合、グループの中に相互信頼が育まれ、「今ここ」で起こっていることや感情を安心して伝えられるようになるので、メンバー間の率直なフィードバックがなされます。相互フィードバックを通して自分自身の行動の仕方や他者への影響についての気付きが深まります。また話題の内容（コンテント）だけではなく「今ここ」でのお互いの感情やお互いの間で起こっている関係性（プロセス）に目を向けることの重要性を学んでいきます。
私たちは日常で、自分の中で起こっている「今ここ」の感情や思いを抑圧して、仕事や会話が円滑で効率的に進むことを優先させています。そして、日常の中で、お互いの間でズレが生じたり、誤解があったりしても、時間がないために、あるいは、さらに関係が悪くなることを恐れるために、それらのズレや感情を抑圧します。職場の「今ここ」で起こっているプロセスに不具合がある場合、それが抑圧されている限りは関係性はよくなりません。機能させるためには、「今ここ」のプロセスに目を向ける必要があります。Tグループはセッションの中で起こっている「今ここ」のプロセスに目を向け、気づくチカラを高めるトレーニングです。そして、このTグループが組織開発の源流となりました。
クルト・レヴィンのさらなる発明
①アクションリサーチ
：研究的な実践、実践的な研究。「目にみえないものをリサーチして見える化し、現場の人々に返すことで、現場を変えていく」というプロセスの中で探求をしていこうという考え方。（アカデミックな研究スタイルに抵抗）
一般に、アクション・リサーチのプロセスとは、
問題を定期し、分析し、見える化したものを現場の人意図にかえしていって現場を変え、その結果を評価する・・・といったものです。（組織開発の実践プロセスとアクションリサーチのプロセスは相似している）
②組織変革の３段階モデル
「解凍ー変化ー再凍結」というプロせうをただることによって、組織を計画的に変化させる仮設モデル。
解凍：組織メンバーが現状に気づいて緊張感が高まることで、変革の必要性や動機づけが高まること。
大切なことは、組織のメンバーが現状や現実と向き合い、それらと直面すること。そうしたプロセスを通して、変化の可能性が生まれます。
変化：次の段階は、解凍された状態の人々が、新たな行動基準、新たな組織目標、新たな戦略ゴールを理解して、学習するプロセス。解凍後に、このような再学習が行われることが重要
再凍結：この段階では、組織のメンバーに学習された内容などが実践として定着し、習慣化します。もう二度と元に戻らないように、組織の日常的なルーチンとして定着するまで、これを繰り返します。
このようなプロセスが「プランド・チェンジ」という考え方。
ジョン・カーター
「No anziety, No fear, No emotion, you are not laerning」
（不安や恐れや感情が動かされない限り、あなたは学ぶことができない＝変化することはできない」
③グループと組織のダイナミックス研究
「リーダーなき討議集団」（リーダーが指定されていないグループでいかにメンバーが役割分担を行い、そこにどのようなインタラクションが生まれるかを考察）
リッカート：
組織の中で葛藤するリーダータイプを2次元で捉えた。「課題思考」と「関係思考」という概念。
「関係思考」＞「課題思考」な組織において、業績成果が高まることを示した。（PM理論にも発展）
リッカートのシステム4理論
システム１：独善的専制型
システム２：温情的専制型
システム３：相談型
システム４：集団参加型
チェンジ・エージェントという言葉は、TグループのパイオニアであったNTLメンバーたちが好んで使っていた言葉。
Tグループの中では、１人とりのメンバーが尊重され、何を話して何に取り組むかが民主的に決められていくという、人間尊重と民主的な風土の中で関わり合い、ともに学んでいきます。
（「ジョハリの窓」もTグループでの学びを説明するための図式モデルとして作られました）
P.162
５｜ST（sensitivity training）感受性訓練の発達
Tグループの中からWTL（ウェスタン・トレーニングラボラトリー）としてより
個人の対人関係能力の改善や個人の課題の克服や、感受性を高めることに焦点づけたSTと呼ばれるものが生まれた。
TグループとSTのファシリテーションは介入が異なる。
P.165
６｜ロジャースのエンカウンターグループ
復員軍人のPTSD症候群に対応するためのカウンセラー育成のプロジェクトに関与することになり、「ベーシック・エンカウンターグループ」に着想。（集中的グループ経験）
外面的特徴としてほぼTグループと同じ要なものだが、
エンカウンターグループでは「個人の治療」を目指すことに対して
Tグループでは対人関係の改善を狙うことが異なる点。
７｜イギリスでの動き
ウィルフレッド・ビオン、「グループ」にも無意識があるという理論を提唱。
（フロイトは「個人」に「無意識」のプロセスがあることを主張
【ビオンによるグループの２つのあり方】
◯共通する目標に向かってお互いがコミュニケーションを取り合いながら進んでいくようなグループの状態（作業グループ）
◯テーブルの下で、グループメンバーの思惑がさまざまにうごめいており、これらの潜在的な相互影響力の結果、お互いがうまくコミュニケーションを取り合うことができず、目標達成に向かうことができないというグループの状態（基本的想定グループ）
ー①依存：全知全能のリーダーを想定し依存し一任することで安全を保とうとする
ー②闘争と逃避：闘争し合ったり、逃げたりすることで安全を確保しようとする
ー③つがい：グループの中にペアリングが成立仕出し、この場を変える救世主のようなもの、未来志向のものをつくることができると考え行動しだす
P.179
第３部 組織開発の発展
第７章 組織開発の誕生
P.187
プロセスと組織開発
組織開発でいう「プロセス」は、肯定や業務プロセスよりももっと広い意味です。
そして、組織開発での「プロセス」の対義語は「結果」ではなく
「コンテント（内容）」になります。
グループで話されていることが「コンテント」
グループの中で起こっていることを「グループプロセス」とした。
エドガー・シャインは
「コンテント」をwhat
「プロセス」をhow
としました。
シャインはプロセスを「ヒューマンプロセス」とも表現している。
人と人との間で起こること（影響関係）を指している。
人と人との間に「今ここ」で起こっている、見えていなくて意識されていない動きや影響に気づき
変えていくことが組織開発である、ということになる。
組織開発の定義に共通する
よくすることを目指す側面は「効果姓」「健全性」「文化」「組織の再生（革新）力」であるといえる。
p.196
４｜組織開発の基本的な進め方
①プランド・チェンジ
②プロセス・コンサルテーション
③重視されている価値観
①プランド・チェンジとは
組織の望ましい状態というものがあり、その状態にいたることを目指して、
ニーズを醸成し、関係性を構築し、変革に向けた取り組みをおこ愛、それを安定化させ定着させていく、期間限定的な取り組みである
【1】変革に向けた醸成
【２】変革のための関係性の構築
【３】変革に向けた取り組み
【４】変革の普及と安定化
【５】コンサルタントとクライアントの関係の終結
②プロセス・コンサルテーション
【１】購入型：専門家の情報またはサービスをクライアントが購入（支援タイプ）
【２】医師ー患者型：診断してもらい、処方してもらうという方法
【３】プロセス・コンサルテーション型：クライアントとコンサルタントが協働で現状について診断を行う
プロセス・コンサルテーションのステップ
ⅰクライント組織との最初の接触
ⅱお互いの関係を明確にし、公的な契約と心理的な契約をする
ⅲとりくみの設定と方法を選択する（どのレベルを対象とするかを選ぶ）
ⅳデータの収集と診断
Ⅴ働きかけ（介入）
Ⅵコンサルタントによる関与をへらす
Ⅶ終結
③重視されていた価値観（X理論）
P.206
第８章
組織開発の発展
P.288
AIの進め方
◯ディスカバリー（Discovery）
「ハイポイントインタビュー」
最高の瞬間を聴き愛、共有。
その人のいいところや、チームや組織の強みをインタビューで引き出していきます。
そして、チームや組織のいいところや強みをグループ全員で話していきます。
◯ドリーム（Dream)
組織の理想の姿を考えて、寸劇や制作物で表現していきます。
◯デザイン（Design)
ドリームで表現した理想的な未来の状態が合意され、いきいきとした言葉を用いた文章にしていきます。明確性。
◯ディスティニー（Distiny)
今後取り組んでいくアクションプランを考える
ここまでが対話の場としてのAI。
P.290
３｜ホールシステム・アプローチの広がり
◆フューチャーサーチ：イギリスで。利害の異なる関係者が一同に開始、かこや現在について対話することを通して、協力関係を築き、ともに目指す未来の姿を描くといういった手法。
８人×８グループ６４名。2.5日かけて行う。
【過去】〜現在を個人のレベル、組織のレベル、そしてグローバルで何がおこっていたかを年表に各。
どのような変化が起こっていたかを混合グループで話し合い、全体に共有。
次に【現在】。現在、その組織にで何が起こっているのか、どのような傾向があるのかを参加者で挙げていく。
ファシリテーターは上げられた傾向を大きなマインドマップに書いていく。（1日が終了）
次に関係者グループで集まり、自分たちの現状について考えるとともに、自分たちの現状について考えるとともに、自分たちの今についてホコリに思うこと、できていなくても申し訳なく思うことについて対話する（プラウド＆ソーリー）
【未来】数年後の組織の理想的な状態を混合グループで話し合い、寸劇などで表現する。何年後の未来にするかはファシリテーターによって設定されますが。5年後、10年後、20年後などと設定されます。「理想的な未来のシナリオ」のアクティブティが終了したら。全員が望んでいる未来の状態を小グループでリスト化する。
そのリストを２つのグループで比較し、共通するものを壁に貼ります。（2日目が終了）
コモングラウンドの明確化。
コモングラウンドとは、全員で共通に目指す状態であり、複数の宣言文として評されます。
この対話がフューチャーサーチの肝。
宣言文として明文化し、更にに、各コモングラウンドに自発的い集まり、集まった人たちでアクションプランを考え、全体に発表します。ここで2.5日終了。
◆オープン・スペース・テクノロジー：
関係者を一堂に集め、参加者が解決したい課題や議論したい話題を自ら提案、企画し、自主的に話し合いを進めていく、というもの。参加者の当事者意識を高めることで納得のいく合意形成を目指す手法。
参加者が円になることから始まります。対話のテーマに関連して、話したいという医師を持つ参加y差から議題が出されます。出された議題は、時間帯と場所が帰された表に張り出されます。
それによってどの時間帯にどの場所でどのような議題で対話がなされているかがわかるようになってます。
オープン・スペース・テクノロジーの特徴は、自分の足で動くこと、貢献でいないと思ったら、セッションの途中であっても田の議題に移動して構わないこと。他の参加者が集まらなかったら、自然に終わり、また時間が終了する前に対話が終われば、そのセッションは自然に終わります。
ここには自己組織化の原理が貫かれていいます。各セッションで話されたことは、議題を出した人を中心に議事録が作成され、壁新聞の形で刑事されるか、レポートとして配布されるなどして、全体に共有されます。
最後に全体セッションが行われます。全体セッションでは、優先するテーマについて投票がなされ、絞られたテーマについてアクションプランを話し合う短い対話の時間が持たれます。
◆ワールド・カフェ：
リラックスしたゆるやかな会話の方がしばしば生産的えあるという事実にヒントを得て開発された、対話の手法。小グループでの対話を３ラウンド行い、ラウンドごとにグループメンバーを入れ替えることに特徴がある。
小グループは4名の場合が多く、各テーブルには模造紙とマーカーが準備されている。
最初にこの企画の趣旨、ワールド・カフェの概要と対話の留意点が説明されます。
第1ラウンドの問が発表される。
参加者は各テープルでこの問に対して自由に話し合い、出されたアイデアや考えが模造紙にかかれていきます。
ワールドカフェではどのような問を立てるのかが、重視されます。問が対話を通した探求や学習の深まりを左右すると考ええられています。
第1ラウンドが終了すると、第2ライン土でそのテーブルに残るホストを1人決めます。ホスト以外の参加者は他のテーブルに移動します（同じテープルに居た人同士はばらけるように）
第2ラウンドの対話が始まる前に、ホストが第1ラウンドで話されたことについて、模造紙に書かれたことを紹介する。
第3ラウンド終了後に、３つのラウンドを通して考えたことや気付きを全体で共有。「ハーベスト」。
これらの手法に共通しているのが、
「ホールシステム」での変革を目指すという考え方。