都立三田高校時代の皆さん

先日は都立三田高校1年生の時の担任のY先生、3年の時の担任のT先生の還暦祝い

高校卒業以来初めて、同窓会（と言っていいのか？）に参加させて頂いた。

幹事、お店手配、メッセージ収集、みんなへの連絡、等々をして下さった方々に感謝

僕はただ会費を支払って参加しただけで。。。

あれから20年以上とはいえ

最も輝かしかったあの頃をともに過ごしたみんなには特別な感情がある。

全然変わってない人、変わった人、誰だかよく分からない人

でも、それぞれがあの時代、あの校舎を共有した仲間

高校の時に一回も話したことの無かった人とでも、

気さくに話が出来てとても楽しかった。

男性陣はそれぞれ男ぶりが磨かれていたし

女性も素敵に歳を重ねている人ばかりだったなぁ。

みんな活躍しているんだなぁと改めて実感

さて、僕も頑張らねば。。。

取敢えずは、いまのプロジェクトできっちり将来の姿を描き切り

そこに至るまでの課題抽出、インパクト創出、優先順位付け

課題解決の方針の立案

ここに気合いを入れていこう

そして必ずや世界に尊敬される集団にしてみせる。

その時には、都立三田高校の卒業生であることを自慢しよう。

本当に皆さん有難うございました。

K-1 max 録画観戦

なかなか面白い試合が多かった。

最後の佐藤選手のスタミナの無さは如何なものか。。。

いくら蹴りとパンチの両方とはいえ、４回でスタミナが切れているなんて

余程体調が悪かったのかな？

ボクシングで４回戦と言えば駆け出しボクサーだ。

世界戦は１２ラウンド戦うことを考えると、やはり４回スタミナ切れは如何なものか。。。

コスプレの選手は呆気なかったなぁ。

完全に目が飛んでしまったな。

相手が強すぎたのだろうか？

アンディーサワーという選手は凄いな。

あのクロスカウンターは絶妙

しかも、パンチ・キックともに急所を狙っている。

そう、急所を狙った攻撃

今、自分のセクションの事業戦略を構築するプロジェクトを行っているが

「急所を的確に打ち抜いていく」戦略というのは肝かもしれないな。

限られた経営資源、無駄うちは出来ない。

チン、ジョー、テンプル、リバー、急所を攻める戦略が必要だな。

リゾート再生請負人

プロフェッショナル 仕事の流儀〈1〉リゾート再生請負人・小児心臓外科医・パティシエ

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先日もここに記した星野リゾート

実は、今日のｍｔｇにて建築関係のメンバーとコンセプトの話になった。

どうも、「コンセプト」ということがピンと来ていないようだった。

今まで、きちんとセグメンテーション、ターゲティング、顧客視点でのサービスということを

考え抜く癖のついている風土ではなかったのだろう。

この本で実は星野氏がコンセプトについて述べている。

実に分かりやすいのでメモ代わりに記しておく。

コンセプトというのは、簡単に言うと「誰に対して何を提供するのか」という定義だと思っているんです。

今はお客様の数に対して供給過剰の時代。

そのような状況ではただ単に

「リゾートをやっています。」

「ゴルフ場をやっています。」

「スキー場をやっています。」

というのではなく、最も利用して頂きたいのは誰か、

どんな人達に対してサービスを提供したいのか、

ということを明確にする必要がある。

それこそがコンセプトなんだと思います。

表現を変えれば、自分達が最も得意とする人達を選ぶということが、

コンセプトをつくる目的と言ってもいいかもしれません。

ただ、漫然と色々なお客様の要望にあう

最大公約数的なサービスよりも

出来る限りセグメントを細かく切って、

それぞれ一つのセグメントに対して一つのサービス（商品）で個別に対応していく。

そんな戦略が求められる時代かもしれない。

京セラ アメーバ経営

金曜日は、J-Bizのショート･ケース･ディスカッション（SCD)に参加

今回は、研究会の他のメンバーの方のプレゼンだったので、

気楽に参加させて頂いた。

先日読んだ本では、

アメーバ経営は「稲盛教」とワンセットで機能している。とのことだった。

しかし、今回のSCDに参加して皆さんとディスカッションをさせて頂き、

村山先生のコメントを伺って、もっと深い気づきと学びを得た。

確かにそういう面（稲盛教と一体）はあるかもしれないが、

京セラはM&Aによる多角化も行っている。

コピーの三田だって、京セラ三田になったし。

買収された企業に「稲盛教」を布教するのは容易なことでは無い。

そうすると、アメーバ経営の成功要因は稲盛教だけではなさそうだ。

京セラのビジネスはBtoBだ。

京セラは技術力は持っているが、他社に比較して圧倒的に差別化できる商品を持っているわけでは無い。

それなのに強い。何でだろうか？

BtoBビジネスの差別化要因って何だろうか？

という視点から考えると京セラの強さとアメーバ経営の関係がだんだん分かって来た。

また、稲盛さんが居なくなったら、京セラは凋落してしまうのか？

という点については、これからもアメーバ経営は生き残っていくのではないだろうか？

という結論に達した。

稲盛さんに惹かれている人たちが京セラに集まっているのだろうが、

稲盛氏自身よりも稲盛さんの考え方に集まっていると捉えれば

ご本人がいらっしゃらなくても、その哲学と経営手法は受け継がれていくのではないだろうか？

松下さん亡き後も松下哲学が受け継がれていったよりも

もっと強烈な哲学であるように思えるという結論だった。

さて、京セラの強さとアメーバ経営の関係については、

詳しくはここでは書き記せないが、一つ疑問が残ったので、

京セラSCD第2弾があるかもしれない。

各アメーバそれぞれの管理で磨かれ、鍛え抜かれた人達のキャリアパスだ。

小さなアメーバとそのバリューチェーンの関係で磨かれ続けた人のスキルと

会社全体の戦略をきちんと定めて実行するスキルとが必ずしも一致しないような気がする。

そのあたりについて、もう少し知りたくなった。

それにしても、SCDの為に今回、資料をまとめて下さったSさんの視点は鋭い。

それにも増して、村山先生の切れ味は他の追随を許さなかったなぁ。

1級土木施工管理

これだけはマスター 1級土木施工管理技術検定試験 (国家・資格シリーズ 112)/國澤 正和

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1級土木施工管理技術検定試験問題解説集録... 土木施工管理技術研究会 (単行本 - 2009/3)

そうそう、思いだした。僕は土木技術者だったのだ。

本音を言えばあまり興味は無いが、

全６回の講習会に参加してみて、試験だけ受けてみようかなと。。。

昨年は、全く勉強せずに技術士の試験を受けたのだが、

一般試験がB判定で不合格だった。専門試験はA判定だっただけに惜しかった。

というか、殆ど土木技術者らしい仕事をしていないのに、

専門試験がA判定というだけで奇跡だ。。。

今年は、8月末までにビジネスモデルについての書籍の原稿を書き上げなければならないので、

残念ながら、技術士も一級土木施工管理技士も勉強している余裕は無い。

取敢えず、講習会だけの勉強でどこまでいけるか、やってみようと思う。

と思ったが、次回の講習会は出張で参加できない。。。

あらら。

ゆるす言葉

ゆるす言葉 (Dalai Lama’s word collection)/ダライ・ラマ14世(著)

￥1,260

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ダライ・ラマ14世の言葉とチベットの写真からなる本

驚いたのはダライ・ラマ14世の表情

非常に人間味がにじみ出ている表情をしている。

あえてそういう写真を集めたのかもしれないが、

僕がこれまでイメージしてきた宗教界の頂点に立つ人物とは明らかに違う。

（勝手な勘違いかもしれないが）

庶民目線と言えば非常に陳腐な言葉

敢えて探すなら「人間臭い」表情としか言いようがない。

全ての言葉がすぅ～っと、心に沁みてくる。

今の自分の幸福があるのは、

全て他人の勤勉な努力のおかげです。

自分の周囲を見回して、住んでいる家も、働いている建物も、

使っている道路も、着ている服も、食べている食物も、

すべて他人が提供してくれたものであることを

認識しなくてはなりません。

見知らぬ無数の人々の親切がなかったら、

これらのどれ一つとして存在せず、

享受することも利用することもできないのです。

仕事においても同じだと思う。

自分ひとりで出来ていることはほんの少し

偉そうにものを言えるのも、戦略だのビジョンだの考えることができるのも

全て同僚一人一人の頑張りがあってこそなのだ。

その感謝を忘れてはいけないな。

経済は大切です。

しかし、人間性はもっと大切です。

人権や環境問題など、経済より大切なことはたくさんあります。

利益を求めてビジネスの世界で関係を築いていく時にも

大義を見失わないことが肝心です。

松下幸之助の

「社会に貢献し、そのお駄賃として利益を少し頂く。利益が出ないのは貢献が足りないからだ。」

という言葉を思い出す。

ビジネスにおける利益の概念だと思う。

逆に言えば、利益が出ない社会貢献は、求められていない社会貢献なのではないだろうか。

誰も求めていないことをしているのか、

ボランティアのどちらかだ。企業である以上、ボランティアでは会社が存続しえないので長続きしない。

息の長い社会貢献と息の長いお駄賃を考えねばならないな。

もし私の国が侵略されなかったならば、

おそらく私は今よりずっと保守的になっていたことでしょう。

中国人は私を、強靭で決意の強い人間にしてくれました。

私は、自分を進歩させてくれた中国人に、感謝しているのです。

そんなことが言えるのが凄い。

無理やり今の自分の組織にあてはめて解釈をすれば

何かしらの外部環境の変化や外圧がなければ

きっと保守的で居続けるのだろうなぁと。

しかし、そういう外部環境の変化による激変で心が強くなってもしょうがない。

激変にならないよう、日頃からのSEE　THINK　ACT　によって

強くなっていくしかないな。

ちょっと、無理やりだったかな。。。

戦略と組織を考える

戦略と組織を考える―MBAのための7ケース/山根 節

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確か、京セラのアメーバ経営について少し記述があったなと思って読んでみる。

さてさて、この本によれば、「京セラの組織構造は稲盛教とワンセットで機能している。」と解釈している。

京セラの採用は大量で退職者も多い。それは、得意な理念であるが故とも解釈している。

京セラは過労死が多いと批判する人も多いというし、

強烈な稲盛教信徒のみが京セラで働くことが出来ているのだと。

ん～っ、もしそうだとしたら、稲盛さんが居なくなってしまったら

京セラは凋落してしまうのだろうか。。。

金曜日のショート･ケース･ディスカッションで、皆さんと議論させて頂こうと思う。

日経ビジネス2009.4.13

マンションリスクの特集

マンションの管理費や修繕積立費が高騰していくなんて

分譲マンション所有者の方々は、事前の対策が必要だな。

何となく、管理組合の運営や、建物診断のスキルなどでビジネスになりそう。。。

さて、笹島建設の会長の言葉

リーダーはいかにやり遂げるかを考えれば良い。

あとは神様が決めることだと割り切るのです。

星野リゾートの星野社長、カルロス・ゴーンの言う

きちんとしたプロセスを経て出した結論が大切

ということにも通じる。

一生懸命、成功確率が高いことに尽力することが大切

今日の学び

ルネッサンス

ルネッサンス ― 再生への挑戦/カルロス・ゴーン

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先日、SN大学のT先生からお電話を頂いた。

「日産について調べているようだけど、先ずはルネッサンスを読んでみなさい。

他の人が書いた本よりも、本人の書いた本には哲学があるので、それを先ずは押さえなさい。」

と有難いアドバイスを頂戴した。

気に掛けて頂いて本当に有難い。感謝だ。

この場でも改めて御礼を申し上げます。

さて、この本では日産でのことよりも

カルロス・ゴーンがミシュランからルノーへ転職し

そのルノーでのことが非常に印象に残る。

日産復活で有名になったクロス・ファンクショナルチームの発想も

そもそもはルノーにおいての気づきと実践からなっている。

ルノーと言えば、国に守られたほぼ官的風土の企業であったが

それをドラスティックに変えたプロセスと日産でのプロセスとが

かなり近く一致していることに気づく。

この本の中で、非常に共感を覚え、またこれからも忘れずに肝に銘じておくべき言葉は

実行こそすべて

アイデアは課題克服の5パーセントにすぎない。

アイデアの良し悪しは、どのように実行するかによって決まるといっても過言では無い。

私は社員に、以前に試してよい成果を得られなかったとしても、

それは必ずしもアイデアが悪かったという証拠にはならない。

実行方法が不適切だったのかもしれない、と言い聞かせた。

特に、多少ストレッチした目標を設定した時に

必ず、「出来るわけない。」という言葉が聞こえてきた。

コスト削減でもそうだったし、グループ戦略プロジェクトでもそうだった。

それを、ほんの数人の仲間と、涙を流しながら何が何でも実行してやるという気持ちで進んだからこそ

それなりの成果をあげることができた。

そこで、くじけたり、やり方を間違えれば、絶対に結果は出ていなかった。

例えば、何が何でも今日仕上げるぞという気持ちで、徹夜してでもやり遂げた一つの事柄

眠くて翌日に先延ばししたら、結果は出ていなかっただろう。

やり遂げるには、やり方の設計をしっかりと行い、

何が何でもやり遂げる不屈の精神が重要だと改めて自分に言い聞かせることにする。

日産自動車の失敗と再生

日産自動車の失敗と再生―日本人ではなぜ再... (ベスト新書) 上杉 治郎 (新書 - 2001/9)

この本も再生のプロセスよりも、なぜ日産は失敗したのか？についての記述がメインの本だった。

これまで日産には危機感の欠如とか、販売より生産を重視したからとか、技術に偏りすぎて顧客を見失ったとか

様々なことが言われている。

それらを総括して、この本では「日本株式会社」だという。

日本経営の良い面と悪い面

その悪い面がどんどん肥大化していったということか。

本当に志のある人がごく少数

こういう場合は、志のある人がまったく周囲と合わずに

かえって変わり者扱いされる。

そして、やらねばならぬことがどんどん先送りにされていく。

良く、人柄が良くて優秀な人

人柄が良いが駄目な人

人柄が悪いが優秀な人

人柄も仕事も駄目な人

こういう順番で成果をあげると言われるが、

それはチームメンバーとしての話だと思う

優秀な人の定義をここで、

SEE　THINK　ACT　を深い洞察力と強い実行力を持って行える人で

論理的思考が出来る人

とすると

リーダーは優秀な人でなければ組織を誤った方向へ導いてしまうと思う。

そして、日産がどうであったかは本当のところは良く分からないが

少なくとも、優秀な人はのんびりした組織では異端児であり

鬱陶しがられるものだろう。

だからこそ、ゴーン体制になってから、そういう人が結局は会社を変える原動力となったのだと思う。

日産の方に一度講演を頂いた時も、そのヴァイス・プレジテントの方は

旧日産への不満を沢山持っていた。きっと異端児だったのだろうなぁ。