当社も創業１８年の会社ですが、時代の変化とともにビジネスも人も変わってきましたが
リーマンショックを境目に人材物流ビジネスは大きく変わりその荒波の中で働く人のメンツも
変化してきていますが、有難い事に当社の中枢の人材は長く働いて活躍しています。
しかしながらある意味それは安定の会社体制でもあり常に数字やノルマに追い込まれた環境
でもなく極論仕事をやるやらない関係なく評価も変化しない平和な組織でもあります。かと言って
ドライに数字だけで評価する体制のビジネス内容でもなく組織の人事体制については、ここ１年
どのような体制がいいのか経営者としても考えています。
当社のビジネスは、細かく書けば運送業、人材派遣業、業務請負業、物流加工業、３PLなどの
物流人材事業に、フードプロバイダー事業である問屋業、システム、商社業、物流業など外食
チェーン向けの一括受注サービスなど物流人材とは１８０％違うビジネスも展開しています。
あるいみプチ商社です。商社の人材と運送屋、派遣屋の人材が双方のビジネス内容を理解でき
るかと言えば商社側の人材は物流は必要不可欠なのですぐに理解できますが、受け身の業界
が多い物流人材を長くこなしてきた人材が、商社の仕事を理解することはなかなか難しいというか
彼らが学ぶ姿勢がないかぎり難しい現実も見えてきています。その双方がお互いが歩み寄り
シナジー効果が生まれることができれば大きなパワーを発揮することが分かっているのですが、
なかなか社員らは理解できない歯がゆい現実も見えてきています。
最終的には社長である私が組織の方向性や人事まで大きく変える時期がきていると理解しています。
しかし、そこには下剋上の人事もおこなわなければなりません。
人事ってドライに判断できればいいですが、なかなかそういかないのは中小企業の辛いところです。
決めるのは私ですが、人事って本当に難しいですよね。
頭が痛いところです。