最近
なんかまあ、ブログを放置プレイしまくってますね。
前回の投稿で
＞再び真面目にこのブログで情報発信をしていこうという思いを新たにする今日この頃でした。
と書いてから早4ヶ月…
正直、すいませんでした。
なんでしょうね。なんかこう、J-SOXの実務指針が全然公表されないもんだから、情報を発信するにしてもある種の手詰まり感がありますよね。
それはむしろ、実際に内部統制の評価を行うことになる会社さんのほうが手詰まり感が相当高まっておりまして、本当に何をやっていいやらわからない状態です。
そんななか、システムベンダー系のコンサルやらセミナーに乗せられて、よくわからんけどシステムの入れ替えなんか検討しちゃったりして。システムベンダー系の雑誌記事とかセミナー広告とか見てたら、さもシステムを入れ替えないとJ-SOXに耐えられませんよ、システムさえ入れ替えたら対応はバッチリですよ、みたいな感じですもんね。
完全に詐○じゃないですか。
よくわからずに不安になっている人の心理を煽って売りつけるっていう、なんて羨ましい…
でまあ、システムのことは置いておくとして、会社の方々、本当に何をやっていいやらわからないんで、とりあえずフローチャートとか規定類の整備から手当り次第に取り掛かってみたりするケースも発生しています。
これもまた、かなり無駄が多い流れですね。
だって、どんなに完璧なフローチャートや規定を整備しても、実務指針が出てスコーピングではずれたら、それらはJ-SOX対応上は無駄になりますからね。（会社の経営上は決して無駄とは思いませんが）
それに、イマイチ内部統制がわからないままフローチャートなんか作っちゃったら、視点がぼやけてるもんだから、結局何がしたいのかよくわからないフローチャートになっちゃう可能性も高いです。
財務報告までのプロセスを書いているはずのフローの中に仕訳処理が出てこないとか、本当にあるんですよ。あと、どこのシステムからデータを引っ張ってきてるかわからないフローとか。
結局、実務指針が出て、コンサルが本格的に入りだしたら全部作り直しとかになって、現場の人もモチベーション激下がりになったりして。結構マイナスですよね。
とりあえず、「なぜこのプロセスのフローチャートを作らないといけないのか？」「このフローチャートはどういう要件を満たすように作成しなければならないのか？」とかいうことをしっかり理解しないと、無駄になるし、作る人のスキルアップにもならないですよね。
適当にこの辺について書いていきましょうかね。実務指針が出るまでのお茶濁しとして。
日本版SOX法
たまには真面目に内部統制の話をば…
ついに2009/3月期あたりから導入されることが見込まれている日本版SOX法。
今年の7月あたりに実務指針も公表されそうということで、上場企業の間ではじわじわと盛り上がりを見せています。
そうした中で浮かび上がってくる問題点。
それは、圧倒的な人材の乏しさです。
つまり、そもそも内部統制というものを理解している人材が、会社の中はおろか、監査法人（会計士）においても非常に不足しているということです。
そんなわけですから、私程度のにわか知識でも、かなりクライアントからは重宝されております。
先日、あるクライアントの経営企画部の方から内部統制監査への会社側の対応について質問を受けまして、知っている範囲でお答えしたところ、「是非、うちの役員に対して内部統制の説明会を開催してください。」という話になりました。
このクライアントの方が日本版SOX法に対して非常に前向きに取り組もうとしているということもありますが、その他のクライアントでも、「とにかく少しでも情報が欲しい!!」という思いはビシビシと伝わってきますし、また、クライアントが望むレベルで内部統制について話ができる人材というのも非常に限られているな、という現実もビシビシと感じています。
ついでに言えば、お金のにおいもビシビシ感じています。
（内部統制コンサルとかね。）
とりあえず、クライアントおよび監査法人内の後輩達に対して、内部統制に関する情報を提供していくことが第一歩ですね。
これから実務指針も出ることですし、再び真面目にこのブログで情報発信をしていこうという思いを新たにする今日この頃でした。
えらいひとたち
先日、事務所の偉い人とお酒を飲む機会がありました。
その席にて、「聞きたいことがあったら何でも聞いていいよ」と言われたので、間髪入れずに「PwC監査法人ってどうなんですか？」と聞いてみました。
思ったとおり、「よくわからない」というお返事だったので、それならと思い「普通に考えたら、うちの優秀なスタッフと優良なクライアントは根こそぎPwCに移るでしょうし、そうなったら、PwCがうちと提携している意味がなくなるわけで、そうなった場合、うちの事務所はどうやって生きていくんですか？」と、幼稚園児のような無垢な目で聞いてみました。
当然のようにスルーされちまいました…
そりゃね、偉い人達の方が大変ですよね。
だって、どう考えたってパートナーの人達はPwCに移れないんだから
私は一人で強く生きていこうと心に決めました。
今後の身の振り方
前回書いたとおり、諸般の事情で7月8月が暇になりました。
こういう状況になってくると、いやがおうにも今後の身の振り方ってものを考えてしまいます。
いや、暇になったことそのものはね、別にいいんですよ。（世間的に良くは無いが）
実際それだけのことをやってしまってますからね。
それよりも、この処分を受けての上の偉い人たちの反応ですよ。
なんかもう、うだるほどの楽観ぶりです。
それはひとえに、うちの事務所が地方事務所であり、災いの中心地では無いからなんでしょうが、それはもう酷いもんですよ。
処分前は、「うちはでかいから、そんな簡単に処分なんかできないよ～」とのたまい、
処分後は、「クライアントだってほとんど契約継続してくれるって言ってるし、何にも影響ないよ～」とのたまっております。
そんなことおっしゃっても、人材の流出は粛々と進んでおりますが…
しかも、この状況において、他の監査法人に移らないクライアントというのは、よっぽど信頼が厚いか、移るに移れない事情があるかですよ。
そんなことは意に介さず、特に組織改革に取り組むような姿勢も見せない代表社員に、苛立ちを通り越してあきれ果てるスタッフ達（主に私）。
なんかね、業務停止明けには、クライアントと代表社員だけが残ったとかなりそうな勢いです。
将来のビジョンが全く見えない状況で日々働くってのは、かなりつらいもんですね。
身に染みてよくわかりました。
おひさしぶりです。
なんか油断していたら、もうこんなに放置プレイしちゃって…
放置プレイ中に訪問してくださった方、申し訳ないです。
実は2月に引越をしたのですが、引越後の家にネット環境が復活したのが昨日なんですよ。
（引越後2週間でネットにつながるとのたまった某ネット会社にだまされました。）
この3ヶ月あまり、ものすごい環境の変化が起こっております。
まずは、
三次試験に合格して公認会計士になりました。
やっとやりましたよ。
大学2年生から公認会計士試験の勉強を始めて早6年。
ようやく（資格的には）一人前になりました。
さらに、
諸般の事情で7月8月が暇になりましたヾ(＠°▽°＠)ﾉ
この点については、まあ、あまり触れずにおきましょうか…
そんなこんなで、これからもよろしくお願いします。
飲食業の経営戦略
今日は仕事で、とある飲食業の会社にお伺いしました。
仕事の内容は「今後の戦略をヒアリングし、事業計画達成の見込みを評価する」でございました。
私の認識では、チェーン展開している飲食業の場合、まずは店舗展開・設備投資・人員配置により多額の固定費用が発生するが、基本的に料理は粗利が高めに設定してある。そのため、売上があがらない場合には固定費が大きい分、大きな損失を計上する可能性がある、というものです。
つまりハイリスク・ハイリターンです。
まずはある程度の売上規模を確保することが最優先になります。
「売上=客数×客単価」なわけですが、その会社の戦略はこんな感じです。
１．客数
これまでもポイントカードを発行し、顧客情報を収集していたが、その内容は「氏名・住所」程度であり、しかも情報を更新する機会が無かったため、引越などにより価値を失った情報も多く、効果的な販促活動には結びついていなかった。
今度は、情報の書き換えが可能なタイプのポイントカードを発行し、さらに収集する情報内容も「名前・住所・性別・年齢・メールアドレス」と従来より拡充し、さらに来店履歴のデータまで保存することが出来るようになる。
これにより、年齢・性別・来店頻度・最終来店日に応じてより効果的なDMの送付などが可能となり、客数アップが期待できる。
（本当は、POSと連携して、どのようなメニューをよく注文しているか、という個人の嗜好に関するデータまでとれれば、より効果的なんでしょうけどね。）
２．客単価
これまでは基本的に、低価格戦略をとっていた。しかし、低価格戦略で儲けるためには当然客の回転が高くなければならない。だが、その会社が取り扱っている料理は、基本的に腰を据えて食べるタイプのものであり、高回転は期待できないものであった。
そのため、回転ではなく、客1人当たりからの利幅を向上させるべく、従来メニューのうち、特に低価格である部分を一部削減し、逆に利幅が大きいデザートメニューを拡充することで、客単価の向上を図る。
他にも色々とあるのですが、大きなところでは以上１．２．のような戦略により、今後の事業好転を目指すわけでありました。
うまくいくかどうかは、やってみないとわかりません。
いや～、経営って難しいですね。
お勉強会
今日はお勉強会 の日でした。
今回のお勉強会のテーマは「過去の粉飾事例についてディスカッションし、全員で共有すべき教訓を抽出する」でした。
で、実際に先輩に頼んで、その先輩が過去に経験した粉飾の事例を語っていただきました。
それがまあ、なかなか素晴らしい粉飾でして、社長指令で経理のみならず購買部営業部、果ては仕入先から得意先までを巻き込んでの粉飾でした。
内容としては非常に単純で、期末の押し込み販売でした。（つまりまだ必要ではない商品を無理やり得意先に引き取ってもらって売上を計上するというやつです。今回の事例では決算日時点で商品は輸送中でしたが。）
しかし、内容は単純ですが、全員がグルになってますので発見は非常に困難です。
当時、先輩の監査チームは当然のように売掛金の確認状（つまり、被監査会社A社からその得意先のB社に対して「A社はおたくに売掛金が100円あるって言ってるけど、本当ですか？」という質問状を送る手続き）を発送しましたが、得意先もグルですので、当然、「はい、ありますよ。」という回答が返ってきました。
しかも、この販売取引に関する証憑書類を見せるように営業部に依頼するわけですが、当然全社ぐるみの粉飾ですから、営業部が監査チームにその資料を提出するはずがありません。
通常、このような状況になると、証拠を積み上げて粉飾を立証することは非常に困難です。（だって会計監査人には強制捜査権なんか無いし。出来ることと言えば、監査報告書に「監査範囲の限定（つまり十分な監査を行うことができませんでしたよ、ということ）」を記載することくらいでしょうか。）
ちなみにこの事例では最終的には、良心の呵責に耐えかねた会社の方からのタレこみによって粉飾が明らかになったらしいです。
で、一応この事例から導き出した教訓ですが、「確認状で一致の回答を得ても単純に信用してはいけない」ということでした。
通常、決算日に出荷基準により売上計上された場合、確認状では差異が発生するのが普通です（だって、得意先にはまだ到着していないはずだから、得意先が受取を認識しているはずがないので）。
特にこの事例の会社の場合、販売形態が海外の仕入先から国内の得意先への直送販売でしたから、通常の取引より輸送期間が長く、より確認状に差異が発生しやすいと考えられます。
会社の販売形態によって、出荷から到着にどの程度のタイムラグがあるかはある程度わかります。
監査人は会計基準のみならず、会社の取引形態に対する正しい理解をした上で監査に臨むこと。
言われてみれば当たり前ですが、こういう具体的な事例を聞くと、一層、身に染みますね。
意思決定会計
今回の中国出張でクライアントの方と話していて考えたことをひとつ。
ちょっと前、大企業が中国に生産拠点を移すのが流行った時期がありましたよね。
で、その流行に遅れまいと、色々な企業が中国に進出しましたよね。
でも、それらの企業はどの程度の計画性を持って中国に進出したんでしょうね？
（つまり「中国に進出すると○○円利益が増加する!!」とかいう根拠を持っていたかということです。）
こういう経営戦略における意思決定をサポートするのがいわゆる「意思決定会計」とかいうやつです。
例えば、一般的な製造業の場合ですと中国に進出することによって、材料費（ただし現地調達した場合）・労務費は基本的に低下しますが、品質の問題（一概に下がるとは言えませんが）および納期の問題（中国から輸入するのに時間が余計にかかる）により製品の競争力に影響を及ぼします。
これらの要素が具体的にどの程度の影響を及ぼし、その結果どの程度利益が変動することになるのかを計算し、中国に進出しない場合の利益額と比較してどちらが有利かを判別し、進出の可否を決定します。
数値例で言えば、ここに材料費70円・労務費20円・経費10円で総原価100円で、売価が120円の製品があったとします。
現状ではこの製品をそのまま販売すると20円の利益を得ることができます。
これを仮に中国で生産し、日本で販売する計画があるとしましょう。
中国生産によるコスト変動は、材料については中国で現地調達できれば現状の1/2にコストダウンでき、労務費については1/10にコストダウンできると仮定します。（経費はそのままとします。）
そうすると、材料の現地調達率が70%程度の場合、材料費は45円。
ただし、残り30%の材料を日本で調達し、中国に輸出するのに追加コストが3円。
労務費は2円で経費はそのままの10円。
計60円で生産することができるため、売価が従来のまま120円であれば、60円の利益をあげることができます。
一方、中国で生産することにより若干の品質低下があり、また、一旦中国に材料を輸出し生産後日本に再度輸入するために今までより20日間納期が延びるとしましょう。
そうなれば、得意先は当然に製品価格の値下げを要求するでしょう。
これが、1割の値下げで済めば48円の利益、2割の値下げなら36円の利益、もしも3割の値下げなら24円の利益となります。
また、最悪の場合「中国生産品」ということでブランド価値の低下をまねき、既存客が他の競合他社製品を買うかもしれません。
その他、中国への設備投資のための財務コストも余計にかかることになりますし、カントリーリスクも考慮しなければなりません。
こういったことを具体的に、様々なシナリオを想定した数値を算定した上での意思決定でなければ、単なる成り行き経営ということになってしまうのではなかろうか。
そんなことを考えた大中華帝国の夜でした。
（ちなみに数値例はテキトーです。全く何の根拠もございません。）
中華帝国への出張
本日まで4日間、仕事で中国へ行って参りました。
主査を担当している会社の子会社が中国にあり、その会社の現状把握をしに行ったわけです。
初日、中国入りし、その足で上海にある提携先グローバルファームの事務所向かい、子会社の監査チームとの打合せをば致しました。
その打合せは日本人と中国人が入り混じっておりまして、日本語と英語を使っての会議となったわけで、少しだけですが、エリートビジネスマン気分を味わえました。（実際は中国側の監査チームも大半が日本からの出向者であり、日中比率は5:1でしたので、ほとんど日本語でOKでした。）
で、2日目3日目で子会社の実際の状況をヒアリング・視察し、多くの問題点を発見することができました。
その問題点から抽出された教訓は、「親会社が出来ないことを100%出資子会社が出来るはずが無い」ということでした。業務の手本となるべき親会社の管理状況がずさんであれば、当然、その親会社から100%出資を受けて設立された子会社もずさんな管理レベルになるわけです。
きっと子育てと同じことなのでしょう。子供は親の背中を見て育つわけです。
ともあれ、今回の出張は今後へつながる非常に実りある仕事になりました。
ただひとつだけ言いたいのは、ホテルのお風呂のお湯が明らかに濁っていて、あまつさえ、臭かったことが耐えられないということです。
どう見ても黄緑がかったお湯です。ありがとうございました。
プロフェッショナルというもの
最近、他の地方事務所の社員の人に薦められて
- デービッド マイスター, David H. Maister, 高橋 俊介, 博報堂マイスター研究会
- プロフェッショナル・サービス・ファーム―知識創造企業のマネジメント
という本を読んでいます。
どんな本かと言いますと、会計士とか弁護士とか、いわゆる専門家の人達があつまっている会社（ファーム）の経営はいかにあるべきか、というような内容の本です。
で、この本に書いてあったんですよ。
「プロフェッショナルというものは、常に新しいものを学び、新しいスキルを身に付けていく必要がある。（同じことばかりを繰り返してやっている結果、そのことについては）どうやって物事が進むかわかったと思ったとたんに、プロフェッショナルとしての死が近づいているのである。」
つまりね、プロフェッショナルってもんは立ち止まったら、あとは死ぬだけらしいですよ。
今のところは別に立ち止まる気はさらさらないですが、年取ったらつらそうですな。
50歳くらいでリタイアできるような仕組を計画的に作り上げる必要がありそうな予感…