自分は、経営戦略とかをＭＢＡ等で学んだ経験がない。
自分は経営者のすぐそばで体感・体験してきたが、あんまりコンサルタントが好きな経営者はいなかったし、むしろ毛嫌いをしている人が多かった。
コンサルなんて何の価値があるんだとか、あいつらは何をプロのサービスにしているのか？とか、成功報酬型にしろと注文し、リテナを絶対に受けなかったり、、、、そういうせいもあって、机上の空論だなんて、良く怒鳴っていた僕のお師匠さんがいました。
しかし、本当だろうか？と思う。
戦略は非常に重要だと思うし、その思考回路を知っているのはやっぱり役に立つような気がするので、自分なりに、戦略のあり方について、まとめようと考えた。
戦略という言葉は非常に難しいので、この経済市場の中でどうやったら、生存を長期に維持できるか？
↑ネガティブかな？もっと、どうやってこの世界の覇者になるか？なんて方がいいのかもしれないけど、僕は経済市場というのは、生態系に近いものだと思っている。
人類がいて、哺乳類がいて、、、、海にはクジラがいいかもしれないけど、小さな細菌にも生き残りの戦略はある。果てはゴキブリみたいな昆虫の方が、生きやすいかも知れない。氷河期や熱帯期が来るかもしれないし、その時々によって、どう対処するかを機微に変更していく。
進化できれば生き残れて、できなければ滅びて、、、そういうものが企業戦略じゃないかな？と思う。
で、おそらくいくつもの戦略論があるんだけど、一般論として語れる部分が戦略論としては重要だと思う。
それ以外は、おそらくアートの世界で、一般解はないと思う。人生にどうやって満足するか？に近いものだと思う。
皆が金持ちになればいいわけではないし、金がなくてもやりがいがあればそれだけで満足でもない。
だから、企業の正解は固有解になるし、滅びる選択肢もありだと思う。
そんななかで、いわゆる競争優位とか、ブルーオーシャンとか大家がいろいろいっているけど、自分がこれは万物に当てはまるというのは、経営戦略というのは、どういうポジションをとるか？という問いであり、それ以上でもそれ以下でもないと思う。
当然、経営資源も限られてくるので、まず、自分がいる場所というものを確認し、どういうポジションをとっているかを認識することからすべてはスタートする。
良く、業界によって利益率が違うという側面はあるけれど、問題は「業界」という枠組みをどうやってとらえるか？による。たとえば、ビール会社は大手４社があるけど、サントリーとキリンはおそらくもうビール会社しゃじゃない。食品・飲料メーカーであってどうやって比較をするかによる。
まず、この認識をどうやって行うかといえば、企業がそれぞれ持つ事業の定義によると思うのだ。
何を大事にして、どういう結果をほしいのか？これを定義することが一番大事で、それがなければ出発はしない。
まったく、そういう事業の定義がなくて出発した会社はあるけれど（たとえば３Ｍ、住友商事）、それら企業が一番の価値を置いているのは、顧客のニーズを如何に満たすかの一点。
つまり、市場をどうセグメントしてもいいのだけど、顧客に焦点を当てない経営は必ず時代遅れになり、破綻する。
新規事業に関しても、①同種の商品を違う市場（お客）に売るのと、②同じ客に違う商品を売るかについては、圧倒的に②の方が成功する。つまりは、顧客が起点になるのだと、、、
いやいや、そんなことはない。たとえば、シャープは液晶という技術で、、、確かに、技術からイノベーションを興したかも知れないが、液晶が勝手に売れていくわけではない。ここには顧客が存在するのだ。シャープが純粋に部品メーカーだとして、それは電機メーカーがより高精度で安価な液晶の需要が有り、それが差別化要因になるからである。トヨタの生産システムが強みであるなら、自動車のＯＥＭメーカーになってもいいものだが、ＢＭＷはトヨタに製造を依頼しない。トヨタが向き合う顧客に対してベストな体制がトヨタ生産方式を生んだだけ。それはトヨタなりの業界の中での生き残り戦略だった。
小型車をメインにしたわけではない。小型車でなければ競争ができなかったから、日本の自動車メーカーは米国でシェアを取れた。
戦略論で自分が何よりも大事だと思うのは、シェアの争いにいかに勝つかだと思う。
利益率だろうという人がいるかもしれないが、絶対にシェア。
業績の伸び悩みを利益率に目を向けて勝ち続けている企業を自分は知らない。一時的な調整は必要だとしても、シェアがとりうる選択肢の幅を多くし、より多彩な手を打てるようになるからだ。