今日は、アスクのISO更新審査の日だった。
トップインタビューとして、組織図、採用、MVVの浸透、顧客満足度、来期の経営計画など、多岐にわたるテーマについてヒアリングを受けた。
改めて感じたのは、こうした定期的に外部から問いを受ける仕組みは、メンタリングにとても近いということだ。
自分では当たり前だと思っていることを、第三者の視点で問い直される。その過程で、自分の考えや前提が、少しずつ言語化され、整理されていく。
アスクはこれまで、100事業100幹部というスローガンをもって、新規事業の開発や挑戦を強く打ち出してきた。失敗を前提に挑戦し、その経験を通じて社員が成長していく。これは今でも、アスクの大切な価値観だと思っている。
実際、会社の「規模を先につくる」という判断は間違いではなかったと思う。この10年で、一層優秀な社員を新卒でも採用できるようになり、会社としてのレベルは格段に上がった。人数も増えた結果、判断の質も、議論の深さも、明らかに変わってきたと感じている。
ただ一方で、今回のインタビューを通じて、改めて自覚した課題もある。
新規事業に関わる社員には成長の機会が多く集まりやすい一方で、既存事業に携わる社員には、挑戦や成長の機会が相対的に少なくなりがちだということだ。
ここまで会社が成長してきた今、求められているものは、少し変わってきている気がしている。
会社には「段位」のようなものがあり、段位が上がれば、重視すべきポイントも変わる。
今のアスクにとって大切なのは、新しい事業を増やし続けることよりも、人が育ち続ける仕組みを整えることなのではないか。新規事業よりも、組織づくりや仕組みづくり、社員の満足度や成長実感を高めること。いわば「守り」の質を上げることが、次の成長につながる段階に来ているのだと思う。
もう一つ、大きな気づきがあった。
これまでは、「自分がリードして手を動かし、作ること」が正解だと思っていた。実際、立ち上げ期や成長期には、それが最適だった。
ただ、これから多くの社員に成長の機会を提供し、組織として強くなっていくためには、自分が手を動かす量を減らし、社員に機会を渡すことに、もっと意識を向ける必要があると感じている。
社長が一番動くことで会社が前に進むフェーズから、仕組みが人を育て、社員が主役になって会社が成長し続けるフェーズへ。
GPTWやISOといった外部からの問いは、その変化に自分自身が気づくための、良い鏡になっている。
今の段位にふさわしい経営とは何かを、これからも問い続けていきたい。