"パワハラが怖い"と言った課長の部署で、誰も育たなくなった話

「今は、何を言ってもパワハラになるんで」。ハラスメント研修の翌週、ある課長はそう言って、部下への指摘をやめた。職場は穏やかになった。だが二年後、その部署で一人前に育った若手は、一人もいなかった。課長が弱かったのではない。叱れなくした構造が、そこにあった。

なぜ、管理職は黙るのが「正解」になったのか

従業員四十名ほどの住宅設備会社の社長は、こう振り返る。

「研修自体は、必要だと思って入れたんです。実際、昔は言い方のきつい管理職もいましたから。でも研修のあと、ある課長が『じゃあ、もう何も言いません』って。冗談だと思ってたら、本当に言わなくなった。見積もりのミスも、報告の遅れも、全部自分で黙って直してたんです。気づいたのは、一年以上経ってからでした」

課長は怠けたのではない。合理的に判断した結果、黙ったのである。その判断を生んだ構造は、三つある。

「言ってはいけないこと」は教わるが、「言っていいこと」は誰も教えない

ハラスメント研修で学ぶのは、禁止事項である。人格を否定しない。大声を出さない。人前で責めない。どれも正しい。だが、その裏側にある「では、何なら言っていいのか」は、ほとんど示されない。

線が見えない場所では、人は一番安全な位置まで下がる。それが「何も言わない」である。注意が消えたのは、管理職の勇気が足りないからではない。踏み込んでいい範囲を、会社が誰にも示していないからである。

指摘した側だけが、リスクを背負う

部下に指摘する。部下が不満を持つ。人事や社長に話が上がる。管理職が事情を聞かれる。一方で、指摘しなかった場合に問われるものは、ほとんどない。

指摘すれば損をする可能性があり、黙っていても損はしない。この損得の構造の中で、黙ることは最も合理的な選択になる。管理職を責めても、構造が同じなら、次の管理職も同じ判断をする。

指摘の「基準」が、社長の頭の中にしかない

何が良くて、何がダメか。その基準が言葉になっていない会社は多い。基準は社長の頭の中にあり、管理職はそれを推測で代弁するしかない。

基準がなければ、指摘はすべて「課長個人の意見」になる。個人の意見だから、反発されたときに拠り所がない。だから怖い。逆に、会社の基準が言葉になっていれば、指摘は「あなたへの評価」ではなく「基準とのズレの確認」になる。叱れない問題の根っこは、言い方ではなく、基準の不在にある。

注意が消えた職場は、穏やかなまま劣化する

叱らない職場は、表面上は平和である。衝突もない。空気も悪くない。だからこそ、劣化に気づくのが遅れる。

先の社長は、異変をこう語った。

「三年目の社員に見積もりを任せたら、基本的なところが全然できてなかったんです。本人に聞いたら、『誰にも何も言われなかったので、これで合ってると思ってました』って。責められないですよね。教えてないのは、こっちなんですから」

まず、部下は自分の現在地を知る手段を失う。何も言われないことは、「合っている」と同じ意味に受け取られる。ズレたまま、年次だけが上がっていく。

次に、仕事の基準が溶けていく。誰も指摘しないミスは、ミスとして認識されなくなる。品質は、ある日突然ではなく、少しずつ下がる。

そして、できる社員と管理職に負荷が集中する。指摘の代わりに、黙って尻ぬぐいをする。その負担は見えないまま積み上がり、やがて「なぜ自分ばかり」という不公平感に変わる。

さらに見落とされがちなのは、部下の側の受け取り方である。何も言われない状態が続くと、部下は「期待されていない」と感じ始める。優しさのつもりの沈黙が、無関心として届く。

最後にすべてが行き着くのは、社長の机である。管理職が止めなかった問題は、大きくなってから社長のもとに上がってくる。叱れない組織は、結局、社長一人が叱る組織になる。

叱れる勇気ではなく、叱らなくても伝わる仕組みをつくる

必要なのは、管理職に「もっと厳しく」と求めることではない。指摘が怖くない構造をつくることである。今日から試せる打ち手を三つ挙げる。

打ち手1：「叱る」を「基準とのズレの指摘」に置き換える

まず、自社の仕事の基準を三つから五つ、言葉にする。「見積もりは提出前に必ず二重確認する」「顧客への返信は当日中」「問題は小さいうちに報告する」。抽象的な理念ではなく、現場で判断に使える行動の言葉にする。

基準が共有されていれば、指摘の主語が変わる。「お前はダメだ」ではなく、「ここが基準とズレている」。人格ではなく、行動とズレを扱う。言う側も、言われる側も、構えずに済む。

打ち手2：指摘を「たまの面談」から「毎日の小さな一言」に分散させる

指摘が怖いのは、溜めてから一度に伝えるからである。半年分のズレを面談でまとめて伝えれば、それは叱責になる。

だから、小さく、毎日にする。日報や業務報告に、管理職が一言だけ返す。「この報告、早くて助かった」「ここは次から先に確認しよう」。一回あたりは軽い。軽いから、言う側も気負わない。小さなズレを小さいうちに直せば、大きく叱る場面そのものが減っていく。

打ち手3：社長が「この範囲の指摘は、会社が守る」と言葉で保証する

管理職が黙る最大の理由は、指摘したときに一人で矢面に立つことである。ならば、社長がその不安を構造ごと引き取る。

「基準に沿った指摘は、会社として正しい行動だ。何かあれば会社が一緒に対応する」。これを管理職全員の前で、言葉にして伝える。ある社長は、これを伝えた日のことをこう話した。

「課長たちの顔が、明らかに変わったんです。『言っていいんですね』って確認されて。そうか、ずっと許可を待ってたんだなと。言わなかったんじゃなくて、言えなかったんですよね」

指摘の責任を、個人ではなく会社が持つ。それだけで、管理職は動き始める。

まとめ

冒頭の課長は、部下を見捨てたわけではなかった。踏み込んでいい線が見えず、言えば自分だけが傷つく構造の中で、最も安全な選択をしただけである。

その後、この会社は仕事の基準を五つの言葉にまとめ、日報に毎日一言を返す運用を始めた。社長は管理職全員の前で「基準に沿った指摘は、会社が守る」と伝えた。課長は今、こう言っている。「怒っているんじゃなくて、基準を伝えている。そう思えるようになってから、普通に言えるようになりました」。若手の報告書は、目に見えて変わっていった。

叱れない職場は、管理職の弱さから生まれるのではない。基準と後ろ盾のない構造から生まれる。構造を変えれば、人は変わる。

編集後記

前回、下期の方針が現場に届かない、という記事を書きました。今回の「叱れない職場」も、根っこは同じ構造の話です。社長の頭の中にある判断の基準が、言葉になって現場まで届いていない。方針が伝わらないのも、管理職が指摘できないのも、その一点から生まれています。

もうひとつ、相談を受けるたびに感じることがあります。管理職の方々は、部下の成長を諦めているわけではないんです。むしろ、言うべきことがわかっているからこそ、言えない自分に苦しんでいる。そこに「もっと勇気を持て」と求めるのは、少し酷だと思っています。

私たちがIsmAIを開発した背景には、この「基準が社長の頭の中にしかなく、それを伝える役目を管理職一人に背負わせている」という構造への問題意識がありました。IsmAIは、社長の判断基準や価値観、言葉づかいを学習し、社員が毎日書く日報にフィードバックを返します。できたことを認める一言も、基準とのズレに気づかせる一言も、社長の考え方に沿った形で、毎日小さく返っていきます。

大切にしているのは、管理職の代わりをすることではなく、管理職を一人にしないことです。日々の小さなフィードバックを仕組みが支えることで、管理職は、本当に向き合うべき対話に時間を使えるようになります。

「社長がその場にいなくても、社員が社長と同じ基準で判断できる組織」。叱るか、叱らないかで悩まなくていい職場は、つくれると考えています。

▶ IsmAIの無料デモ・ご相談はこちら：👉 [日報を資産に変える「ism AI」詳細ページはこちら]

※本記事の事例は、ご相談・取材の内容をもとに一部再構成しています。

10月から変わるインボイス対応～消費税の見直しと、年末に向けた設備投資・補助金活用～

こんにちは！

今回は、10月から変わるインボイス対応～消費税の見直しと、年末に向けた設備投資・補助金活用～

についてお届けします。

～～～～目次～～～～

【新サービスのご案内】

「利益成長756倍」の差を生む、勝てる組織のOSをインストールしませんか？

【経営・財務】10月から変わるインボイス対応　まず押さえる2つの変更点

　免税事業者等からの仕入れは2026年10月1日から80％→70％控除へ。2割特例の終了時期と、個人事業者のみ対象の3割特例もあわせて整理します。

【経営・財務】株価評価の見直し・事業承継税制の拡充　～「改正待ち」にせず今から承継準備を～

　自社株の「評価方法」と「納税猶予」を分けて確認。現行の期限を基準に承継準備を進める3ステップを紹介します。

【公募情報】直近の補助金公募情報・〆切カレンダー

　省力化投資補助金（一般型）から小規模事業者持続化補助金、業務改善助成金まで、年末に向けた主要6制度の〆切をまとめました。

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さらに、こんな「見えない損失」にも心当たりはありませんか？

■ 優れた戦略やプロダクトを作っても、すぐに競合に模倣されてしまう

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─◇─◇─ 導入事例：ある経営者の悩みは、業種を問わない ─◇─◇─

先日、ガールズバーを経営するオーナーから ism AI を導入したいとご連絡をいただきました。導入の理由は、シンプルでした。

「キャストに目標を持たせたい。1日の終わりに報告させて、それに対してフィードバックしてあげたい。そして、みんながどんな目標を立てているかをデータとして把握しておきたい」

業種は水商売ですが、やっていることは、どの会社の経営者も頭を悩ませる「現場スタッフの育成と動機づけ」です。ism AI は、現場スタッフが書いた日報や報告をAIが読み込み、個別にフィードバックを返したり、経営者に傾向を見せたりします。

他にも、こんな声をいただいています。

■「報告の内容が深くなった」

■「スタッフが自分で考えるようになった」

■「現場から新しいビジネスのネタが出てきた」

共通しているのは、日報が"提出するだけのもの"から"考えるきっかけ"に変わった、ということです。現場スタッフとのコミュニケーションに課題を感じている方は、一度、デモ版をお試しください。

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【経営・財務】

　10月から変わるインボイス対応　まず押さえる2つの変更点

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「控除できる額」と「自社の納税方法」、分けて確認できていますか？

10月1日から、免税事業者等からの仕入れに係る経過措置は80％控除から70％控除へ切り替わりました。一方で、2割特例の終了時期は課税期間によって異なります。今月は、インボイスで押さえておきたい2つの変更点に加え、自社株の評価方法の見直しと事業承継税制の拡充、年末に向けた主要補助金のスケジュールをまとめました。

買い手の「仕入税額控除」と、売り手の「2割・3割特例」は別の制度です。

以前の「10月から50％控除」という資料を使い続けず、社内の税区分・説明資料も更新しましょう。取引先の確認と、納税資金の見直しもあわせて進めておくと安心です。

▽▲▽▲▽①免税事業者等からの仕入れ　2026年10月1日から80％→70％控除▲▽▲▽▲

インボイス（適格請求書）を発行できない免税事業者等からの仕入れについては、経過措置として一定割合の仕入税額控除が認められています。この割合が、2026年10月1日から80％から70％に下がりました。

■計算例：未登録先へ税込110万円（10％対象）を支払った場合

　└ 仕入税額相当額：10万円

　└ 9月30日まで：仕入税額相当額の80％＝8万円を控除

　└ 10月1日から：仕入税額相当額の70％＝7万円を控除

　└ 同じ支払額でも、控除できる税額が1万円減少

　※一般課税で、課税売上にのみ対応する仕入れを想定。控除制限・例外がない場合の、地方消費税を含む概算です。

■仕入税額控除の経過措置（課税仕入れを行った期間：控除割合）

　└ 2026年9月30日まで：80％

　└ 2026年10月1日～2028年9月30日：70％

　└ 2028年10月1日～2030年9月30日：50％

　└ 2030年10月1日～2031年9月30日：30％

　└ 2031年10月1日以降：原則控除不可

■切替基準は、原則「取引を行った日」：80％と70％のどちらを適用するかは、商品の引渡しや役務の完了時点で判断します。請求書の日付や支払日だけで、80％・70％に振り分けないようにしましょう。9月・10月をまたぐ取引は特に注意が必要です。

▽▲▽▲▽②2割特例の終了と3割特例▲▽▲▽▲

2割特例は、2026年9月30日までの日を含む課税期間まで適用できます。課税期間によって最後に使える時期が異なるため、全社が10月に終了するわけではありません。

■2割特例の最終適用例（区分：最終適用例）

　└ 個人事業者：2026年分

　└ 3月決算法人：2027年3月期

　└ 9月決算法人：2026年9月期

　※各要件を満たし、課税期間を短縮しない場合。

■3割特例は「個人事業者のみ」：要件を満たす個人の2027・2028年分が対象で、法人は対象外です。

▽▲▽▲▽社長・経理担当者の確認チェック▲▽▲▽▲

☑ 自社の消費税の計算方法を確認

☑ 未登録の仕入先・外注先を抽出

☑ 会計ソフトの70％税区分を確認

☑ 9月・10月をまたぐ取引を確認

☑ 2割特例の終了時期を確認

☑ 翌期の納税見込み額を試算

☑ 税理士と届出・保存要件を確認

▽▲▽▲▽公式情報リンク▲▽▲▽▲

★国税庁：令和8年度税制改正特集

https://www.nta.go.jp/taxes/shiraberu/zeimokubetsu/shohi/keigenzeiritsu/invoice-review/index.htm

★国税庁：インボイスQ&A（問113・114など）

https://www.nta.go.jp/taxes/shiraberu/zeimokubetsu/shohi/keigenzeiritsu/pdf/qa/01-15.pdf

※2026年9月16日時点の公表情報に基づき作成。個別の適用・届出は顧問税理士にご確認ください。

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【経営・財務】

　株価評価の見直し・事業承継税制の拡充

　～「改正待ち」にせず今から承継準備を～

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自社株の「評価方法」と「納税猶予」を、分けて確認しましょう。

株価評価は国税庁で検討中、税制の拡充は経済産業省の改正要望段階です。決定済みの現行制度と区別し、承継時期や必要資金を考えるためのポイントを整理します。

▽▲▽▲▽【検討案】01　株価評価の見直し▲▽▲▽▲

■相続・贈与時の「株価」が論点：国税庁は、非上場株式の相続・贈与時の評価方法を検討しています。会社規模に応じた区分や、類似業種比準方式の廃止も検討の対象となっています。

■残余利益方式の基本イメージ：税務上の簿価純資産＋将来の残余利益の現在価値

　※調整前のイメージ。残余利益が負なら減算。

　残余利益とは、利益から「純資産に対して期待される収益」を差し引いたもの。会社の収益力を評価に反映する考え方です。

■第6回（9月16日）の検討案（項目：国税庁の検討案（未決定））

　└ 使う数値：法人税申告書ベースで算定

　└ 予測利益：課税時期前5年の正常利益から算出

　└ 加算期間：将来5年程度とする案

　※上記はいずれも検討案で、未決定です。還元率・調整方法、適用開始時期も未確定。評価額が一律に上がるとは限りません。

▽▲▽▲▽【改正要望】02　事業承継税制の拡充▲▽▲▽▲

■令和9年度改正で抜本見直しを要望：経済産業省は、事業承継税制の抜本的な見直し・強化を要望。承継をきっかけに「稼ぐ力」を高める中小企業等を後押しする制度への見直しを求めています。ただし、新制度の対象・要件や適用期間など、具体的な制度設計はまだ確定していません。

■現行の法人版・特例措置：対象株式に係る贈与税・相続税の100％が納税猶予の対象です（適用・継続・免除には要件があります）。

■混同しない「2つの期限」

　└ 特例承継計画の提出：2027年9月30日

　└ 対象となる贈与・相続：2027年12月31日

　計画提出期限と、実際に承継する期限は別です。

　※猶予は無条件の免税ではありません。継続届出等が必要で、株式の譲渡など一定の場合には、猶予税額と利子税の納付が必要になります。

▽▲▽▲▽「改正待ち」にせず、現行の期限を基準に進める3ステップ▲▽▲▽▲

■STEP1　自社株を把握：現行ルールで株価を試算し、直近5期の決算・申告資料を整理

　↓

■STEP2　承継条件を確認：後継者・承継時期を整理し、特例承継計画の提出状況を確認

　↓

■STEP3　税制の利用を検討：利用する・しない場合の納税資金と承継後の届出・保有制約を比較

▽▲▽▲▽公式情報リンク▲▽▲▽▲

★国税庁：第5回資料（8/20・本文p.1～2）

https://www.nta.go.jp/about/council/nai-hyoka/20260820/pdf/05shiryo_kabukaigi.pdf

★国税庁：第6回資料（9/16・本文p.4、6～8）

https://www.nta.go.jp/about/council/nai-hyoka/20260916/pdf/06shiryo_kabukaigi.pdf

★経産省：令和9年度税制改正要望「事業承継税制の抜本見直し」

https://www.mof.go.jp/tax_policy/tax_reform/outline/fy2027/request/meti/09y_meti_k_33.pdf

★国税庁：事業承継税制のあらまし

https://www.nta.go.jp/publication/pamph/pdf/0026007-042_01.pdf

※2026年9月16日時点の公表資料による概要です。検討・要望の内容は変更される場合があります。

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【公募情報】

　直近の補助金公募情報・〆切カレンダー

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直近の主要補助金・助成金〆切カレンダー（2026年9月28日時点）

■省力化投資補助金（一般型）（第8回　10/16(金)17:00〆）：受付中（9/18～）。GビズIDプライムが必要

　 https://shoryokuka.smrj.go.jp/ippan/schedule/

■新事業進出・ものづくり商業サービス補助金（第1回　10/30(金)18:00〆）：受付9/30開始。革新的新製品・サービス枠／新事業進出枠／グローバル枠

　 https://shinjigyou-monodukuri.smrj.go.jp/

■デジタル化・AI導入補助金（6次 10/30・7次 12/1）：いずれも17:00〆。IT導入支援事業者との連携が必要

　 https://it-shien.smrj.go.jp/schedule/

■事業承継・M&A補助金（第16次　11/6(金)17:00〆）：受付10/2開始。承継時の設備投資やM&Aの専門家費用等

　 https://seisansei.smrj.go.jp/subsidy_info/succession_subsidy.html

■小規模事業者持続化補助金（第20回　12/15(火)17:00〆）：一般型・通常枠。受付11/5開始、様式4の発行受付は12/4まで

　 https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/hojyokin/kobo/2026/260527002.html

■業務改善助成金（発効日前日か11/30の早い日）：最低賃金の発効日が過ぎた地域は受付終了。所在地の発効日を確認

　 https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/zigyonushi/shienjigyou/03.html

※公募日程は変更される場合があります。申請前に各公式サイトで最新情報をご確認ください。

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中小企業専門の経営革新等支援機関です。～

株式会社サークル・ウィン

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■お客様の声

http://www.youtube.com/watch?v=OLfzaiO7iWc&feature=youtu.be

［業務内容］

◆助成金活用型コンサルティング業務

◎ポテンシャルを最大に引き出す組織の作り方と人材育成

◎完全成功報酬型コンサルティング

◎ＷＥＢ戦略・You tube戦略で見込み客を拡大する

◆ＩＴ戦略業務

◎データマイニングで確実に上位表させるＳＥＯ

◎ホームページ企画・制作・運用業務

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御社の理念は、”覚えられて”いるだけで”使われて”いない

御社の社員は、経営理念を言える。朝礼で唱え、名刺の裏に刷り、壁に額装してある。だが、聞き方を変えてみてほしい。「昨日の判断で、理念を使った社員は何人いたか」。覚えていることと、使えていることは、別物である。そして多くの会社で止まっているのは、いつも後者のほうだ。

理念は「暗記」されても、「翻訳」されていない

多くの理念は、標語の形をしている。「誠実」「挑戦」「顧客第一」。美しい。だが、抽象的すぎる。

社員が現場で迷うのは、もっと具体的な場面である。「クレーム対応で、規定外の対応をしてよいか」「納期と品質、どちらを優先するか」「新人のミスを、どこまで許すか」。このとき「誠実」という三文字は、何の答えにもならない。

理念が使われないのは、社員が不真面目だからではない。標語のままの理念を、目の前の判断に翻訳する回路が、会社にないからである。覚えるのは簡単だ。使うには、翻訳がいる。その翻訳が、誰の手にも渡っていない。

理念を「使う場」が、日常のどこにもない

唱和も、掲示も、クレドカードも、すべて「覚えさせる」ための装置である。だが、覚えさせる装置は、使わせる装置ではない。

理念が実際に問われる場は、たいてい年に数回しかない。全社会議のスローガン発表。人事評価の面談。周年式典の社長スピーチ。どれも「特別な日」の出来事だ。社員が判断に迷う「普通の日」に、理念が引き出される仕掛けは、どこにもない。

使わない筋肉は衰える。理念も同じである。日常の判断で一度も使われない理念は、覚えているだけの死んだ言葉になる。

理念の「正解」が、社長の頭の中にしかない

理念には、正しい適用例がある。「この場面での誠実とは、こう動くことだ」。その正解を握っているのは、たいてい社長一人である。

だから社員は、迷うたびに社長に確認しにいく。「これ、どう対応すればいいですか」。社長が答える。社員が動く。一見、機能しているように見える。だが、これは理念が浸透しているのではない。社長という参照先に、依存しているだけである。

ある製造業の社長は、こう漏らした。

「うちの理念、社員はみんな暗唱できるんですよ。でもね、判断はぜんぶ僕に聞きにくる。『社長ならどうしますか』って。理念を貼ってるのに、結局その理念を”解釈”できるのが僕だけなんです。僕が出張で三日いないと、現場の判断が全部止まる。あれ、これ理念浸透してるって言えるのか?って」

社長がいる場でしか使えない理念は、社長がいない場では存在しないのと同じである。

「覚えているだけの理念」が、静かに会社を縛っていく

理念が使われないまま放置されると、何が起きるか。

まず、社長がボトルネックになる。判断のたびに確認が上がってくる。社長は、承認マシンになる。本来やるべき経営判断や未来づくりに使う時間が、日々の可否判断に溶けていく。会社の規模は大きくなっても、判断の速度は社長一人のキャパで頭打ちになる。

次に、社員が「理念は建前」だと学習する。壁に貼ってある言葉と、現場で実際に評価される行動が食い違う。「誠実にやれ」と言われるのに、数字だけで評価される。この矛盾を、社員は敏感に見抜く。一度「どうせ建前だ」と学習すると、理念は二度と判断に使われない。掲示物は残る。中身だけが抜ける。

そして最も深刻なのは、判断がバラバラになることである。理念という共通の物差しが機能しないと、現場ごと、担当ごとに判断基準が分裂する。同じ会社なのに、部署によって顧客対応がまるで違う。品質もサービスも、人によってムラが出る。理念で束ねられていない組織は、看板が一つの、別会社の寄せ集めになっていく。

気づけば、右腕も育たない。判断を任せられないからだ。社長は「任せたいのに任せられない」と嘆き、社員は「任せてもらえない」と腐る。理念が使われない構造は、人を育てる回路まで止めてしまう。

理念は、掲示するな。「使わせろ」

対処は難しくない。必要なのは、立派なクレド作りでも、感動的な社長スピーチでもない。「理念を使う回路」を、日常に埋め込むことである。今日から試せる打ち手を三つ挙げる。

打ち手1：理念を「標語」から「問い」に翻訳する

「誠実」で止めない。「誠実とは、この場面でどう動くことか」という問いの形に落とす。

「お客様に不利な情報でも、先に伝えるのが我々の誠実だ」。「短期の売上より、長期の信頼を選ぶのが我々の挑戦だ」。標語を、判断の分かれ道での具体的な問いに変換する。社員が迷う典型場面を三つ選び、それぞれに「我々ならどうするか」の答えを言葉にしておく。抽象を、使える形に翻訳する。これが出発点である。

打ち手2：判断の瞬間に、理念を「引く」習慣をつくる

翻訳しただけでは、まだ覚えているだけだ。使わせる場が要る。

一日の終わりに、一言だけ書かせる。「今日の判断で、理念に照らして迷った場面は?」「理念どおりに動けた瞬間は?」。日報でも、チャットの一行でもいい。大事なのは、判断を振り返るたびに理念を引く動作を、日常に埋め込むことである。特別な日ではなく、普通の日に、理念を使う。使う筋肉は、日々の反復でしか育たない。

打ち手3：「理念に沿った判断」そのものを承認する

人は、評価されたことを繰り返す。数字だけを褒めれば、数字だけを追う。理念に沿った判断を褒めれば、理念で判断するようになる。

「あの場面で、目先の売上より信頼を選んだね。それが我々のやり方だ」。結果が出たかどうかではない。理念に照らして正しく判断したこと自体を、その場で承認する。理念を使った人が報われる回路ができて初めて、理念は生きた基準になる。承認されない基準は、誰も使わない。

まとめ

御社の理念は、覚えられている。だが、使われていない。この二つの間には、深い溝がある。

覚えさせるのは、掲示と唱和でできる。だが、使わせるのは、掲示ではできない。翻訳する回路と、引く習慣と、承認する仕組み。この三つがそろって初めて、額縁の言葉は現場の判断に降りてくる。

理念が浸透した会社とは、社員が理念を暗唱できる会社ではない。社長がいない場でも、社員が理念で判断できる会社である。覚えているだけの理念を、使われる理念に変える。構造を変えれば、言葉は動きだす。人も、動きだす。

編集後記

前に、介護や接客の現場で「突然辞める」がなぜ起きるのか、日報から新事業の種がどう見つかるのか、という記事を書いてきました。根っこにあったのは毎回、「現場の声を拾って返す構造がない」という一点でした。実は今回の「理念が使われない」も、まったく同じ構造の話です。理念を判断に翻訳し、日々引かせ、返す。その往復の回路がないから、理念は壁で止まる。声も理念も、経営と現場のあいだで往復しないと、生きないのです。

私たちがIsmAIを開発した背景には、この「社長の判断基準が、社長の頭の中にしかない」という構造への問題意識がありました。理念を額に飾っても浸透しない。かといって、社長が全員の判断に毎回付き合うのは、現実には続きません。だからこそ、仕組みが要る。

IsmAIは、社長の経営理念・考え方・言葉づかいを学習し、社員が毎日書く日報に、24時間フィードバックを返します。「この場面で、社長ならどう考えるか」を、社長がその場にいなくても引ける。日々の対話の往復のなかで、理念が少しずつ判断へと翻訳され、使われる言葉になっていきます。

導入してくださったある社長さんは、こんな話をしてくれました。

「出張中に、若手が規定外のクレーム対応を自分で判断してたんです。前なら必ず僕に電話が来てた場面で。あとで聞いたら『社長ならこう考えるはず、ってIsmAIとやり取りするうちに、なんとなくわかってきた』って。理念、やっと”使われた”なって思いました」

社長がいなくても、社員が社長と同じ物差しで判断できる。私たちがつくりたいのは、そういう組織です。理念は、覚えるものではなく、使うものです。それを日常で使える仕組みを、持てる時代になりました。

※本記事の事例は、相談・取材でうかがった内容をもとに一部を再構成したものです。

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「なんで自分で考えないんだ」——その社員をつくったのは、社長である

「なんで自分で考えないんだ」。この言葉を、今週も社員にぶつけた社長は多い。だが、順番が逆である。社員が考えないのではない。考えるための基準を、社長が一度も渡していないだけである。指示待ち社員は、生まれつきではない。社長が、毎日つくっている。

「指示待ち」は、社員の性格ではなく、社長の設計である

社長は、指示待ち社員を「主体性のない人間」だと思っている。だが、当の社員は、きわめて合理的に動いている。自分で判断して外せば怒られる。指示どおりにやれば、少なくとも責められない。ならば、待つ。それが最も安全だからである。指示待ちは、性格の問題ではない。そう振る舞うことが得になる構造を、社長自身が組んでいる。

判断の「基準」が、社長の頭の中にしかない

社長は「常識で考えろ」「臨機応変にやれ」と言う。だが、その常識とは、社長が何十年もかけて積み上げた判断基準である。社員は、それを持っていない。地図を渡さずに「勘で歩け」と言っているようなものである。基準がなければ、人は動けない。動けば、外す。外せば、怒られる。だから、聞く。

ある社長は、こう振り返る。

「『なんで自分で考えないんだ』って、毎日のように言ってました。でも、あるとき気づいたんです。俺、こいつらに、何をどう判断すればいいか、一度もちゃんと教えたことなかったなって。自分の中では当たり前すぎて、言葉にすらしてなかった」

「即答」が、社員から考える機会を奪う

社員が相談に来る。社長は、すぐに答えを出す。そのほうが速いからである。だが、これを繰り返すと、社員はこう学習する。「聞けば、答えが出る」。自分で考える前に、正解が降ってくる。ならば、考える必要はない。社長の即答は、親切のつもりで、社員の思考を止めている。

「勝手にやって失敗した」記憶が、行動を止める

一度でも、自分で判断して怒られた経験があると、人は動かなくなる。「勝手なことをするな」と言われた社員が、次にとる行動は決まっている。何もせず、指示を待つことである。減点だけがある職場では、動かないことが最適解になる。挑戦のコストが高すぎるのだ。

社長が「答えの窓口」になった会社は、社長のところで詰まる

判断がすべて社長に集まると、何が起きるか。

まず、社長がボトルネックになる。あらゆる判断が、社長の一点を通らないと進まない。現場は、社長の返事を待って止まる。会社のスピードは、社長一人の処理速度が上限になる。

別の社長は、こう語った。

「休みの日も、電話が鳴りやまないんです。『これ、どうしましょう』『あれ、どうしますか』って。旅行先でも、子どもの運動会でも、スマホで判断してました。あるとき思ったんです。俺がつくったのは、自分の分身がたくさんいる会社じゃなくて、俺待ちの行列だったんだって」

次に、社長が経営をする時間を失う。現場の細かい判断に追われ、本来やるべき仕事——先を見て手を打つこと——が、後回しになる。目の前の火消しで、一日が終わる。

そして最も深刻なのは、社員が育たないことである。指示されたことしかやらない人間は、指示された分しか成長しない。当事者意識は芽生えない。自分の判断で動いた経験がないからだ。やがて、伸びる見込みのある社員ほど、「ここにいても成長できない」と気づき、静かに去っていく。指示待ちを放置した会社に残るのは、指示待ちに最適化された人間だけになる。

「考える社員」は、考えさせる構造からしか生まれない

対処は難しくない。必要なのは、社員を叱咤することでも、主体性研修に送り込むことでもない。「自分で判断できる構造」を、社長がつくることである。今日から試せる打ち手を三つ挙げる。

打ち手1：相談されても、即答せず「君ならどうする?」を返す

社員が「どうしましょう」と聞きに来たら、答えを言う前に、こう返す。「君ならどうする?」。判断の主語を、社長から社員に移す。最初は、答えが返ってこないかもしれない。それでいい。考える時間を渡すことが目的である。

たとえ的外れな答えでも、まず言わせる。そのうえで、「なぜそう考えた?」と一つ掘る。この往復が、社員の中に判断のプロセスを育てる。即答は速い。だが、この一手間が、半年後に「聞かなくても動ける社員」をつくる。

打ち手2：判断基準を「短い言葉」にして、繰り返し渡す

社長の頭の中にある基準を、言葉にして外に出す。抽象的な理念ではない。判断の分かれ道で、実際に使える基準である。「迷ったら、客の側に立て」「目先の金より、次も呼ばれる仕事をしろ」「わからなければ、止めて聞け」。

これを、事あるごとに口にする。一度言って終わりではない。同じ基準を、違う場面で何度も繰り返す。基準が社員の中に染み込めば、社長がその場にいなくても、社員は社長と同じ判断ができるようになる。地図を渡すとは、こういうことである。

打ち手3：自分で判断した失敗は、責めずに「拾う」

社員が自分で判断して、失敗する。ここでの社長の反応が、すべてを決める。責めれば、社員は二度と自分で判断しない。逆に、判断したこと自体を認めれば、次も動く。

「結果は外したけど、自分で決めたのはよかった。次は、ここをこう考えてみよう」。叱るのではなく、次につなげる。失敗が減点ではなく、学びになる職場では、社員は安心して判断できる。挑戦が安全になって初めて、人は指示を待つのをやめる。

まとめ

「なんで自分で考えないんだ」。そう言う前に、問うべきことがある。考えるための基準を、渡したか。即答で、考える機会を奪っていないか。失敗を、責めていないか。指示待ち社員は、社員の資質ではない。社長がつくった構造の、正確な結果である。

逆に言えば、構造を変えれば、社員は変わる。基準を渡し、考えさせ、失敗を拾う。この三つを続けた社長のもとでは、「どうしましょう」が「こうしようと思います」に変わっていく。

社員に主体性がないのではない。主体性が育つ構造が、なかっただけである。構造を変えれば、人は変わる。会社も変わる。

編集後記

これまで、接客業や介護の現場で「突然辞める」がなぜ起きるのか、日報にどうやって新事業の種が埋もれるのか、という記事を書いてきました。根っこにあったのは、いつも同じでした。現場の声を拾って返す構造がない、という一点です。今回の「指示待ち社員」も、まったく同じ構造の話です。社長の判断基準という一番大事な声が、現場に渡っていない。往復していない。だから、社員は動けない。業種も悩みも違うのに、原因はいつも同じ場所にあります。

私たちがIsmAIを開発した背景には、この「社長の頭の中が、社員に伝わらない」という構造への問題意識がありました。社長の判断基準を渡すには、繰り返し対話するしかありません。でも、社長は忙しい。全員と毎日、判断の往復をするのは、現実には難しい。だからこそ、仕組みが要る。

IsmAIは、社長の経営理念・考え方・言葉づかいを学習し、社員が毎日書く日報に、24時間フィードバックを返します。社員が「こう対応しました」と書けば、「その判断はいい。なぜなら〜」と、社長の基準で返す。「こう迷っています」と書けば、「君ならどうする?」と、考えを引き出す。社長の代わりに、あの判断の往復を、毎日回し続けます。

導入してくださったある社長さんは、こんな話をしてくれました。

「最初は半信半疑でした。でも三ヶ月くらい経ったころ、若手が『社長、これ、こう進めようと思うんですけど、いいですよね?』って来たんです。前なら『どうしましょう』だったのが、自分の案を持ってくるようになってた。IsmAIとのやりとりで、俺の判断の癖が、そいつの中に入ってたんですね。正直、ちょっと感動しました」

「社長がその場にいなくても、社員が社長と同じ判断をする組織」。私たちがつくりたいのは、そういう会社です。社長の頭の中にある一番大事な基準を、毎日、社員に渡し続ける。その仕組みを、持てる時代になりました。

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後継者を"育てる"のは、もう捨てろ。引き継ぐべきは、人ではなく判断だ

後継者を探す。時間をかけて育てる。それでも会社が引き継げない。多くの承継が、ここでつまずく。理由は単純である。育てる相手を、間違えている。引き継ぐべきは「後継者という人」ではない。社長の頭の中にある「判断」そのものである。

その承継は、"人"を育てようとして失敗している

承継と聞くと、多くの経営者は「誰に継がせるか」「どう育てるか」を考える。だが、この「人を育てる」という発想そのものが、承継を難しくしている。理由は三つある。

社長の判断は、言語化されないまま頭の中にある

この客は深追いするな。この案件は無理してでも受けろ。すべて社長の判断だ。だが「なぜそうなのか」は、どこにも書かれていない。

ある製造業の創業者は、こう話す。

「息子に『なんでこの赤字の取引先を切らないんだ』ってよく言われました。でも切れない。あそこは昔、うちが潰れかけたとき助けてくれた。数字には出ないけど、切っちゃいけない相手なんです。ただ、それをうまく言葉にできない。『とにかく切るな』としか言えないんですよ」

判断基準は、経験の中で積み上がった「勘」として社長の中にある。言語化されていないから、渡す実体がない。マニュアルにも引き継ぎ書にも乗らない。渡せないものを渡そうとしているのだから、うまくいくはずがない。

「育てる」は、社長のコピーを作ろうとする無理筋である

後継者を育てるとは、多くの場合「自分と同じように判断できる人間にする」ことを指す。だが後継者は別の人間だ。三十年かけて身につけた勘を、数年で移植することはできない。

にもかかわらず、社長は無意識に自分を鋳型にする。「俺ならこうする」を基準に、できていない部分を指摘し続ける。社長は「まだ任せられない」と感じ、後継者は「何をやっても認められない」と感じる。人を人のコピーにしようとする限り、双方の消耗は終わらない。

判断は「一度の引き継ぎ」では移らない

多くの会社は、承継を「イベント」として設計している。役職を渡す日。株を移す日。分厚い引き継ぎ資料。そこで完了したことにする。

だが判断が移るのは、日々の「この場面で社長ならどう決めるか」に、その場で答えが返ってくる回数の中でだけである。一度きりの引き継ぎではなく、無数の小さな答え合わせの積み重ね。その回数を確保する場が、現場にない。だから引き継いだつもりでも、いざとなると後継者は自分で判断できない。

こうして、承継は"劣化コピー"に終わる

人を育てる路線を続けると、会社はどこへ向かうのか。

まず、後継者が「先代の劣化コピー」になる。なぜそう決めるのか分からないまま形だけ真似るから、想定外の場面で固まる。あるいは反発し、先代を全否定した独自路線で暴走する。どちらも会社を傾ける。

次に、社長が引退できなくなる。任せたはずの判断が、結局「これどうしましょう」と社長に戻ってくる。ある創業者は「一度社長を息子に譲ったが、大きな判断のたびに電話が来て、半年で戻した。渡したのは肩書きだけだった」と振り返った。院政が続く。

そして最も深刻なのは、承継のその瞬間に会社が止まることである。判断が社長個人に閉じたまま代替わりすれば、社長不在の空白がそのまま組織の空白になる。動けない会社から、人が離れ、客が離れる。廃業やM&Aに流れ着く会社の多くは、事業が悪かったのではない。判断を、一人の頭から出せなかっただけである。

人を育てるな。判断を、組織に移せ

やるべきことは、後継者を鍛えることではない。社長の判断を、組織が再現できる形に移すことである。今日から試せる打ち手を三つ挙げる。

打ち手1：決めるたびに「なぜそう決めたか」を一行残す

決裁のたびに、結論だけでなく理由を一行残す。「この案件は受ける。目先は赤字でも、紹介ルートが太いから」。それでいい。判断そのものは真似できないが、判断の「理由」は残せる。理由が溜まれば、社長の頭の中を外に取り出したログになる。後継者は、結論の暗記ではなく判断の型を読めるようになる。

打ち手2：後継者に"先に決めさせて"、答え合わせをする

社長が決める前に「君ならどうする?」と先に決めさせ、社長の判断と突き合わせる。違うなら、どこで見立てがズレたかを返す。

あるオーナーは、この方法に切り替えてからの変化をこう話した。

「昔は私が全部決めて『こうしろ』と渡してた。今は逆で、先に言わせる。最初は的外ればかり。でも、なんで私がこう判断するのかを一個一個返してたら、半年で私と同じ答えを出す回数が増えた。今は細かいことは聞いてきません」

答え合わせは一度では効かない。日々の小さな判断で回数を重ねる。この積み重ねだけが、判断を移す。

打ち手3：判断基準を、社長個人から"組織の共有財"に移す

判断を後継者一人に閉じてはいけない。ここで属人化を作れば、次の承継でまた同じ問題が起きる。残した理由も答え合わせの記録も、幹部や現場が触れられる共有財にする。目指すのは「後継者を先代そっくりに育てること」ではなく、「社長がいなくても、組織の誰もが社長と同じ基準で判断できる状態」である。

まとめ

事業承継の主役は、後継者という「人」ではない。社長の判断という「構造」である。人は引き継げない。三十年の経験も勘も、そっくり移すことはできない。だが判断は引き継げる。理由を残し、答え合わせを重ね、組織の共有財に変えていけば、社長の頭の中は少しずつ外に出せる。後継者を先代のコピーにするのをやめ、判断そのものを組織に移す。構造を変えれば、会社は一人の頭から自由になる。

編集後記

前に、学習塾の「カリスマ講師依存」や、介護・接客の現場で起きる「突然辞める」について書きました。根っこはいつも同じでした。大事な判断や技術が、たった一人の頭の中にしかなく、組織に移す仕組みがない。今回の事業承継も、まったく同じ構造の話です。

私たちがIsmAIを開発した背景には、この「社長の判断が、社長の頭の中から出ていかない」という問題意識がありました。承継が難しいのは、後継者の能力が足りないからではなく、渡すべき判断が言葉になっていないからです。そして言葉にできても、日々の現場で答え合わせを続ける人手が、社長にはない。だからこそ仕組みが要る。

IsmAIは、社長の考え方・価値観・言葉づかいを学習し、社員や後継者が毎日書く日報に、24時間フィードバックを返します。「この場面で社長ならどう考えるか」が、日々の判断に返っていく。特別な研修をしなくても、日常の往復のなかで、社長の判断が少しずつ組織に移っていきます。

導入してくださったある二代目の方は、こう話してくれました。

「親父の口癖は分かる。でも、なんでそう言うのかは分からなかった。IsmAIに日報を書くと、親父っぽい返しが来るんです。続けてたら、親父の判断の"理由"が腹落ちしてきて。今は聞かなくても、自分で近い答えが出せる」

「社長がその場にいなくても、社員が社長と同じ判断をする組織」。私たちがつくりたいのは、そういう会社です。それは、事業承継が本当に目指しているものと同じ場所にあります。渡すべきは、肩書きでも株でもなく、判断そのもの。それを日々移していける仕組みを、持てる時代になりました。

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御社の売上は、いま「あの先生」に人質に取られている

「あの先生がいるから、うちは持っている」。塾長がそう思った瞬間、経営はすでに人質に取られている。生徒がついているのは、塾ではない。一人の講師である。その講師が辞めれば、生徒も、売上も、積み上げた教え方も、まとめて出ていく。カリスマは資産に見えて、実はいちばん危うい経営リスクである。

生徒は「塾」ではなく「あの先生」に通っている

保護者が月謝を払っている先を、もう一度考えたい。看板でも、教室でも、カリキュラムでもない。「うちの子を見てくれる、あの先生」に払っている。子どもが「あの先生じゃなきゃ嫌だ」と言い、親が「あの先生だから任せている」と言う。関係は、塾ではなく講師個人に紐づいている。

ある個別指導塾の塾長は、こう振り返る。

「うちのエース講師、生徒からも保護者からも絶大な信頼があってね。正直、彼がいるから成り立ってる校舎だったんです。ありがたい反面、どこかで怖さもあった。もしこの人が辞めたら、って。その怖さから目をそらして、彼に頼りきってた。今思えば、あれが一番まずかった」

信頼が一人に集まるほど、経営はその一人に依存する。人気講師は、塾の強みであり、同時に最大の弱点になる。

教え方が、その講師の「頭の中」にしかない

なぜあの先生の授業で成績が上がるのか。どう質問を投げ、どこでつまずきを見抜き、どんな言葉で生徒をやる気にさせているのか。その中身は、たいてい言語化されていない。本人の経験と勘の中に、暗黙知として閉じている。

だから、他の講師に引き継げない。マニュアルにも残らない。教え方という、塾にとって最も価値のある資産が、一人の頭の中だけに保管されている。これは在庫を一箇所に、しかも鍵をかけずに積んでいるのと同じである。その講師が去れば、資産は頭ごと消える。

塾長の教育方針が、講師に伝わる経路がない

塾長には、こういう子にはこう向き合う、という指導の芯がある。だが、その芯がアルバイト講師まで届いているかは別の話だ。多くの塾で、講師への伝達は最初の研修と、たまの申し送りで止まっている。

だから、担当が変わると指導の質がぶれる。同じ塾なのに、講師によって言うことが違う。保護者はそれを敏感に察する。「前の先生のほうが良かった」。この一言が退会の入り口になる。講師の質がばらつくのは、講師の能力の問題ではない。塾長の方針が、日々の指導に落ちる経路がないという構造の問題である。

一人抜けると、売上とノウハウが同時に流出する

人気講師の退職を放置した塾に、何が起きるか。

まず、生徒がついて辞める。あの先生に通っていた生徒である。担当交代を打診しても、「あの先生じゃないなら」と退会が続く。一人の講師の退職が、そのまま複数の顧客の解約になる。売上が、講師と一緒に歩いて出ていく。

別の塾長は、その連鎖をこう語った。

「看板講師が独立するって言い出して。引き止めきれなかった。そこまではまだ想定内だったんです。きつかったのはその後。彼についてた生徒が次々辞めて、その様子を見た保護者の間で『あの塾、大丈夫?』って空気が広がって。彼が担当してなかった生徒まで、連鎖でごっそり抜けた。一人の退職で、校舎一つが傾きました」

次に、教え方が頭ごと消える。何年もかけて磨かれた指導の技術が、引き継がれないまま失われる。残った講師は、ゼロから手探りを始める。指導の質が落ちる。成績が伸び悩む。それがまた次の退会を呼ぶ。

そして最も重いのは、この二つが同時に起きることである。他業種なら、人が辞めても顧客は残ることが多い。だが教育・レッスン業では、人が抜ける瞬間に、顧客（生徒）と商品（教え方）が同時に抜ける。二重の流出だ。だからダメージが、想像の倍の速さで効いてくる。

気づけば塾長は、抜けた穴の火消しと、新しい講師の採用・教育に追われるだけになる。本来やるべき校舎づくりも、次の一手も、そこで止まる。

カリスマを、塾の資産に変える

対処は難しくない。カリスマ講師を辞めさせないことでも、採用を頑張ることでもない。「一人の頭の中にある価値を、塾の中に配る構造」をつくることである。今日から試せる打ち手を三つ挙げる。

打ち手1：「あの先生の教え方」を言葉にして外に出す

まず、エース講師の暗黙知を言語化する。どんな順で教えるか。生徒がつまずくのはどこか。やる気を引き出す一言は何か。本人に「なぜそうしているのか」を聞き、書き出す。

完璧なマニュアルを目指さなくていい。日々の指導のなかで気づいたコツを、一行ずつ残していく。それだけで、一人の頭に閉じていた資産が、少しずつ外に出てくる。外に出た知は、他の講師にも配れる。属人化を崩す第一歩は、頭の中身を「見える場所」に移すことである。

打ち手2：塾長の判断基準を、日々の指導に落とす

研修で一度伝えて終わり、にしない。この生徒にはどう向き合うか、成績が伸び悩む子にどう声をかけるか。塾長の判断基準を、日常の指導の場面ごとに、繰り返し届ける。

大事なのは頻度である。月一の面談より、日々の小さな往復のほうが、方針は浸透する。講師が「今日はこう対応した」と残し、それに塾長の基準で反応が返る。この往復を重ねるほど、担当が誰であっても、塾としての指導が揃っていく。「担当ガチャ」は、この往復の量で消せる。

打ち手3：生徒との関係を「講師」から「塾」に移す

生徒や保護者との接点を、講師個人だけに背負わせない。面談の記録、指導の方針、子どもの変化を、塾の側に残す。担当が変わっても、次の講師がその蓄積を引き継げるようにする。

こうすれば、「あの先生じゃなきゃ」が「この塾なら安心」に変わっていく。関係が個人ではなく塾に紐づけば、一人の退職で顧客が根こそぎ抜けることはなくなる。カリスマへの依存を、塾への信頼に置き換える。これが、人質状態から抜け出すということである。

まとめ

塾の売上が一人の講師に人質に取られているのは、その講師が優秀だからではない。優秀さが、一人の頭の中に閉じたまま、塾の外に配られていないからである。逆に言えば、その中身さえ塾に移せれば、人質は解ける。

カリスマ講師は、手放す必要はない。ただ、その人が持っている価値を、その人だけのものにしておいてはいけない。教え方を個人から組織へ。関係を講師から塾へ。それができた塾は、誰か一人が抜けても揺らがない。

構造を変えれば、塾は変わる。一人に賭けていた経営が、組織で戦える経営に変わる。

編集後記

前に、介護や接客の現場で「突然辞める」がなぜ起きるのか、日報に埋もれた声がなぜ経営に届かないのか、という記事を書きました。根っこにあったのは、いつも同じでした。現場で起きていることや、一人ひとりの中にある大切なものを、拾って組織に配る構造がない、という一点です。今回の塾の話も、まったく同じ構造でした。ただ今回は、閉じ込められているのが「離職の予兆」でも「新事業の種」でもなく、「教え方」そのものだった。人が抜けると、売上と一緒にノウハウまで消える。教育やレッスンの世界は、この属人化のリスクがとりわけ重くのしかかります。

私たちがIsmAIを開発した背景には、この「価値ある知が、一人の頭の中に閉じてしまう」という構造への問題意識がありました。優れた指導も、塾長の教育への想いも、本人の中にあるだけでは組織の力になりません。かといって、塾長が全講師の指導を毎日見て、一人ひとりに方針を伝え続けるのは、現実には難しい。だからこそ、仕組みが要る。

IsmAIは、塾長の教育方針・判断基準・言葉づかいを学習し、講師が毎日残す指導の記録に、24時間フィードバックを返します。「この子への今日の対応、方針とよく合っている」「ここはこう声をかけてみては」——塾長の芯が、日々の往復のなかで、どの講師にも届いていく。ベテランの教え方も、日報のやり取りから少しずつ言葉になり、塾の中に残っていきます。一人の頭の中にあった資産が、組織の共有財産に変わっていく。

導入してくださったある塾長さんは、こんな話をしてくれました。

「うちのエース講師の授業、なんであんなに成績が上がるのか、本人もうまく説明できなかったんです。でもIsmAIとの日々のやり取りを続けるうちに、彼の工夫が言葉になって溜まっていって。それを見た若手が、同じやり方を真似できるようになった。前は『あの先生が辞めたら終わり』だったのが、今は『あの先生のやり方が、塾に残る』に変わったんです」

「塾長がその場にいなくても、どの講師も、塾長と同じ想いで、同じ質で教えられる塾」。私たちがつくりたいのは、そういう組織です。一人のカリスマに賭けるのではなく、その価値をみんなで持てる。教え方も、経営の想いも、一人の頭から解き放てる時代になりました。

※本記事に登場する事例は、取材・相談内容をもとに一部を再構成したものです。

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御社のエースが辞めるのは、数字を詰めた翌日である

エースが、ある日ぷつりと来なくなる。前日、数字を詰めた。それだけである。経営者は「あの詰めが原因か」と悔やむ。だが、順番が違う。詰めが辞めさせたのではない。会社と本人の間に、詰め以外の対話が一つもなかったこと。それが、辞めさせた。

数字だけが縦に降り、その手前は誰も見ていない

訪問営業の管理は、驚くほど単純である。何件回ったか。何件決まったか。予算に対して何％か。上に上がるのは、この結果の数字だけだ。

だが、数字は結果でしかない。その手前には、断られ続けた午後がある。玄関先で門前払いされた朝がある。あと一歩で崩れた商談がある。プロセスには、感情の消耗が詰まっている。ところが会社が見ているのは、その全部が削ぎ落とされた後の「決まったか、決まらなかったか」だけだ。

あるリフォーム会社の営業部長は、こう振り返る。

「うちは数字は毎日見てました。誰が何件、いくら上げたか。でも、そこに至るまでにあいつが何回断られて、どんな顔で車に戻ってたかは、一度も見てなかった。数字がいい月は褒める、悪い月は詰める。それだけ。今思えば、あいつのことを数字でしか知らなかったんです」

見ているのは結果だけ。プロセスの消耗は、最初から視界に入っていない。

断られ続ける消耗は、一人で車の中に置き去りにされる

訪問営業は、拒絶を浴び続ける仕事である。インターホン越しの冷たい声。ドアを閉められる音。話も聞いてもらえない徒労。一日に何度も、自分を否定される。

この消耗を、営業マンはどこで処理するのか。多くの場合、次の訪問先へ向かう車の中だ。一人で、飲み込む。同僚と分かち合う場もない。上司は数字しか聞かない。だから、しんどさは行き場を失い、そのまま本人の内側に溜まっていく。

内勤ならまだいい。隣の席の誰かが、顔色の変化に気づく。だが訪問営業は、日中ずっと一人で外にいる。誰の目も届かない。心が削れていく過程が、完全に密室化する。溜まっていることに、本人以外の誰も気づけない。

「詰め」が、唯一のコミュニケーションになっている

数字が届かないとき、会社が取る行動はほぼ一つだ。詰める。「なぜ足りない」「どうするつもりだ」。これが、上司と部下の主要な対話になる。

問題は、詰めが悪いことではない。詰め"しか"ないことである。うまくいっているときの声かけがない。プロセスをねぎらう言葉がない。断られた徒労を受け止める場がない。関係が、数字が悪いときの縦の圧力、その一本だけで成り立っている。

だから営業マンにとって、上司との接点は「責められる時間」と同義になる。話しかけられること自体が、恐怖になる。こうなると、しんどさを打ち明けるルートは完全に塞がれる。助けを求める先が、詰めてくる相手しかいないからだ。本人は黙る。黙ったまま、限界を迎える。そして詰められた翌日、静かに来なくなる。

エースから先に、静かに抜けていく

営業マンが一人辞める。その穴は、数字以上に大きい。

ある保険代理店の社長は、離職の連鎖をこう語った。

「辞めたのが、よりによって一番数字を持ってる奴だったんです。あいつが担当してた顧客が宙に浮いて、更新のタイミングでごっそり離れた。穴を埋めようと残ったメンバーに顧客を振り分けたら、今度はそっちがパンクして。数字が落ちる、だから詰める、また誰かがしんどくなる。気づいたら、一年で主力が三人抜けてました」

まず、育成コストが丸ごと蒸発する。訪問営業は、一人前になるまで時間がかかる。断られ慣れ、顧客との関係を築き、やっと数字を出せるようになる。その一番おいしい時期に辞められる。採用し直して、また一から育てる。この賽の河原が延々と回る。

次に、抜けるのがエースからだという現実がある。数字を出せる人間ほど、他社でも通用する。逃げ場がある。だから、環境が苦しくなったとき、真っ先に動けるのは優秀な層だ。残るのは、動けない層になる。組織の質が、辞めるたびに下がっていく。

そして最も深刻なのは、顧客が人に付いていることである。訪問営業の顧客は、会社ではなく担当者を信頼している。担当が消えれば、顧客も消える。人の離職が、そのまま売上の流出になる。積み上げた顧客基盤が、退職届一枚で崩れる。

気づけば社長は、抜けた穴の火消しと、数字の詰めに追われるだけになる。育成も、組織づくりも、すべて止まる。

数字を詰める前に、その手前を拾う仕組みをつくる

対処は難しくない。必要なのは、詰めの強化でも、根性論でもない。「数字になる手前を拾う構造」である。今日から試せる打ち手を三つ挙げる。

打ち手1：一日の終わりに「数字にならない一行」を残させる

帰社時や退勤前に、営業マンへ一言残させる。「今日どうだった?」への答えでいい。何件回ったかではない。「今日はきつかった」「あの客、脈ありそうだった」「三連続で門前払いで、正直心が折れた」。数字にならない、そのままの一言を書かせる。

大事なのは、限界の前に、消耗を小さく吐き出させることである。車の中で一人で飲み込んでいたものを、外に出す場をつくる。溜める前に抜く。たった一行だ。だが、この一行が「詰めた翌日に消える」を防ぐ。断られた徒労が、その日のうちに言葉になって出てくるからだ。

打ち手2：その一行には、必ず「反応」を返す

書かせるだけでは意味がない。数字にならない一行に、誰かが必ず反応する。「三連続はきついな。よく回った」——それだけでいい。人は、無視されると心を閉じる。反応があると、もう少し続けようと思える。

詰めしかなかった関係に、詰め以外の接点を一つ足す。これが効く。「見ているのは数字だけじゃない」と伝わるからだ。上司との接点が、責められる時間だけではなくなる。ただし、外を回るメンバー全員に、社長や部長が毎日反応を返すのは物理的に続かない。ここを仕組みで支えられるかが、分かれ目になる。

打ち手3：詰めるのは「結果」ではなく「プロセス」にする

どうしても握るべき数字はある。それは変わらない。変えるのは、握り方だ。「なぜ決まらない」ではなく、「今週は訪問前のリサーチを一件深くやってみよう」「断られたトークを一つ、次はこう変えよう」。結果ではなく、行動で握る。

結果は本人にもコントロールできない。だから結果を詰められると、逃げ場がない。だが行動なら、明日から変えられる。できたら、その場で一緒に喜ぶ。小さな改善の積み重ねが、やがて数字に変わる。順番が逆なのだ。数字を追って詰めるのではない。プロセスを一緒に握った結果、数字がついてくる。握られている実感が、この会社にいる理由になる。

まとめ

エースが辞めるのは、数字を詰めた翌日である。だが、詰めが真犯人ではない。会社と本人をつなぐものが、詰めの一本しかなかった。断られ続ける消耗を、誰も見ていなかった。数字になる手前の声を、拾う場所がどこにもなかった。それが、真犯人である。

逆に言えば、その手前さえ拾えれば、詰める前に手を打てる。「詰めた翌日に消える」がなくなった会社が、特別なことをしたわけではない。数字にならない一行を、限界の前に拾う。それを習慣にしただけである。

数字は、人を映さない。人を映すのは、数字にならない一行のほうだ。そこを拾う構造さえあれば、人は変わる。組織も変わる。構造を変えれば、人は変わる。

編集後記

前に、介護や接客の現場で「突然辞める」がなぜ起きるのか、という記事を書きました。根っこにあったのは、現場の声を拾って返す構造がない、という一点でした。今回の訪問営業も、まったく同じ構造です。ただ、営業の場合は「数字」という、一見わかりやすい指標があるぶん、かえってタチが悪い。数字さえ見ていれば管理できている気になってしまう。その手前で一人、車の中で消耗している姿は、数字には一切映らないのに、です。

私たちがIsmAIを開発した背景には、この「結果の手前が、経営に届かない」という構造への問題意識がありました。数字になる前の声を拾うには、拾って返す人手が要ります。だが、社長も営業部長も忙しい。外を回るメンバー一人ひとりの、その日の消耗に毎日向き合うのは、現実には難しい。詰めるのは一瞬でできても、その手前を受け止めるのには、時間がかかるからです。だからこそ、仕組みが要る。

IsmAIは、社長や営業責任者の考え方・判断の基準・言葉づかいを学習し、メンバーが毎日残す日報や一言に、24時間フィードバックを返します。「三連続で断られてしんどい」という一行にも、ちゃんと反応が返る。詰めしかなかった関係に、詰め以外の接点が生まれます。人手が足りず、上司が全員に向き合いきれない現場でも、心のケアを仕組みとして回し続けます。

導入してくださったある営業会社の社長さんは、こんな話をしてくれました。

「数字は普通に出してる営業でした。日報も、いつもどおり淡々と。でもIsmAIが『この人、少し様子が違うかもしれません』とアラートを上げてくれて。翌日それとなく声をかけたら、実は大口の商談が土壇場で流れて、一人でずっと引きずってたんです。数字にはまだ出てなかった。ちゃんと話を聞けたら、辞めずに済みました。あのまま数字が落ちるのを待って、詰めていたら——たぶん、その翌日に来なくなってました」

数字を詰める前に、社長が動ける。これが、仕組みで手前を拾うということです。プロセスを言葉にさせ、AIがその努力にフィードバックを返す。その積み重ねで、営業マンの心が保たれ、定着が進み、結果として数字も、顧客基盤も守られていく——そう話してくれた社長さんは、一人ではありません。

「社長がその場にいなくても、営業マンが一人で抱え込まずに済む組織」。私たちがつくりたいのは、そういう会社です。数字にならない消耗に、誰かが気づいてくれる。その「誰か」を、仕組みとして持てる時代になりました。

※本記事の事例は、経営相談で伺った複数の内容をもとに一部を再構成したものです。特定の企業・個人を指すものではありません。

最低賃金＋55円時代の人件費と、令和9年度の補助金・税制

今月は最低賃金＋55円時代の人件費と、令和9年度の補助金・税制

～秋の最低賃金改定・社会保険適用拡大／概算要求から読む来年度の支援策～

上がる人件費の原資を、どこから確保しますか？

2026年度の地域別最低賃金は全国加重平均1,176円（前年度比＋55円・＋4.9％）。実際には目安を上回る答申が相次いでおり、確定額は各都道府県の決定を確認してください。さらに10月からは、短時間労働者の社会保険加入における「月額8.8万円以上」の賃金要件（いわゆる106万円の壁）が撤廃される予定です。一方、令和9年度予算の概算要求は今月末が提出期限。「10月に効くこと」と「来年度に向けて今から準備すること」の2つのテーマでまとめました。

～～～～目次～～～～

【新サービスのご案内】

「利益成長756倍」の差を生む、勝てる組織のOSをインストールしませんか？

【人事・労務】この秋動く2つの制度～最低賃金改定と社会保険の適用拡大

　最低賃金＋55円と、10月からの社会保険「106万円の壁」撤廃。対象者と影響額を9月中に。

【経営・財務】令和9年度の補助金、詳細が動き出します

　～概算要求から公募開始までの流れ。12月の予算案・税制改正大綱までに、今から準備できることを整理しました。

【公募情報】直近の補助金公募情報・〆切カレンダー

　新事業進出・省力化・デジタル化・持続化・業務改善助成金など、直近の主要な締切をまとめました。

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【新サービスのご案内】

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■ 現場の細かい状況を把握できていない

■ 現場の生の情報をもっと自社の強みに活かしたい

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■ 目標を持たせて社員の成長に活かしたい

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さらに、こんな「見えない損失」にも心当たりはありませんか？

■ 優れた戦略やプロダクトを作っても、すぐに競合に模倣されてしまう

■ 理念を掲げているが、現場では「壁紙」状態で、判断基準になっていない

■ 部署間のセクショナリズムや指示待ち人間が多く、意思決定が遅すぎる

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【人事・労務】

　この秋動く2つの制度

　～最低賃金改定と社会保険の適用拡大

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「うちのパートさんは対象？」「いつから、いくら増える？」「時給だけ直せばいい？」この秋の制度改正は、対象者と発効日の確認から計画的に準備できます。まずは自社の人件費が「いくら増えるのか」を数字にし、9月中に手を打ちましょう。

▽▲▽▲▽人件費増は「予測できるコスト」▲▽▲▽▲

人件費増＝賃金改定額 × 総労働時間＋社会保険料（法定福利費）

時給の改定額だけを見て終わりにせず、割増賃金の基礎単価、賞与算定、そして法定福利費への波及まで含めて試算することが本質です。影響額が分かれば、価格転嫁・省力化投資・シフト再設計のどれをどれだけ進めるべきかが決まります。

▽▲▽▲▽①最低賃金改定（2026年度）の押さえどころ▲▽▲▽▲

■目安額（中央）：Aランク54円／Bランク56円／Cランク56円（2026年7月28日答申）

■全国加重平均：1,176円（前年度1,121円から＋55円・＋4.9％）

■発効日：都道府県ごとに異なり、10月以降に順次発効（前年度は10月～翌年3月に分散）

■適用の基準：原則として、発効日以降の労働に新しい最低賃金が適用されます。給与締日が発効日をまたぐ場合は、発効日前後の労働分を確認して給与計算を行います

■確定の時期：地方最低賃金審議会の答申→異議申出等を経て都道府県労働局長が決定・官報公示

　※答申額は改正決定・官報公示前の段階では確定額ではありません。自社の事業所がある都道府県の最終決定額と発効日を必ず個別に確認してください。

▽▲▽▲▽②社会保険の適用拡大（2026年10月1日～）の押さえどころ▲▽▲▽▲

■所定労働時間：週20時間以上　→　2026年10月以降も週20時間以上（変更なし）

■賃金：～2026年9月は月額8.8万円以上（年収約106万円）　→　2026年10月以降は要件廃止

■雇用期間：2か月を超える見込み　→　10月以降も同じ

■学生：対象外　→　10月以降も同じ

■企業規模：従業員51人以上　→　当面51人以上（2027年10月から36～50人、以後2029年・2032年・2035年10月に段階的に縮小予定）

　※上記の要件をすべて満たす場合は、原則として、本人の希望や会社との合意にかかわらず加入が必要です。「加入したくない」という申出に応じて未加入とすることはできません。なお、企業規模の判定や個別の適用関係には例外もあるため、判断に迷う場合は年金事務所または社会保険労務士にご確認ください。

▽▲▽▲▽③よくある誤解と正しい理解▲▽▲▽▲

■誤解：10月1日から全国一斉に上がる　→　正しい理解：発効日は都道府県ごとに異なる（10月以降に順次）

■誤解：支払った月で判断すればよい　→　正しい理解：基準は「働いた日」。月中の改定は日割りで計算

■誤解：時給の人だけ直せばよい　→　正しい理解：月給者も、時間換算額が新最低賃金を下回らないか確認する

■誤解：年収106万円以下なら加入不要　→　正しい理解：賃金要件は撤廃。ただし加入には企業規模（厚生年金被保険者51人以上）も必要

■誤解：本人が希望しなければ未加入でよい　→　正しい理解：加入要件を満たす場合は、原則として加入が必要

■誤解：10月に入ってから手続きすればよい　→　正しい理解：対象者の抽出・本人説明・労働条件の確認は9月中に

▽▲▽▲▽④働き方のタイプで「打ち手」は違う▲▽▲▽▲

■時給が新最低賃金を下回る人：10月以降＝発効日から是正が必須／先に決めておく＝改定額・発効日・給与計算の切替タイミング

■短時間労働者の加入対象者：10月以降＝賃金要件の撤廃により、企業規模等の要件を満たす場合は新たに加入対象／先に決めておく＝加入手続と本人説明の段取り、労働条件の確認

■扶養内で働きたい人：10月以降＝シフト調整・働き控えの申出が増える／先に決めておく＝労働時間の上限ルールと代替要員の確保

■若手・新卒の月給者：10月以降＝最低賃金に近い層の賃金が圧縮・逆転する／先に決めておく＝初任給と先輩社員の賃金バランスの見直し

■パート比率が高い部門：10月以降＝法定福利費が一気に増加する／先に決めておく＝省力化投資、シフト最適化、価格転嫁の検討

▽▲▽▲▽社長向け「10月対応」チェックリスト▲▽▲▽▲

☑事業所がある都道府県の発効日を確認した

☑新最低賃金を下回る従業員をリストアップした

☑月給者の時間換算額が新最低賃金以上か検算した

☑週20時間以上等、加入対象となりうる短時間労働者を洗い出した

☑自社が特定適用事業所（51人以上の企業等）に該当するか確認した

☑新たに加入する人の保険料（会社負担・本人負担）を試算した

☑対象者への説明資料・労働条件の確認を準備している

☑業務改善助成金などの支援制度を検討した

　└ ☑8個以上：10月からの対応は概ね整っています

　└ ☑5-7個：未対応の項目を発効日までに洗い出しましょう

　└ ☑4個以下：まず対象者リストと影響額の試算から始めましょう

▽▲▽▲▽TOPIX 2026年10月開始「保険料調整制度」で本人負担を軽減▲▽▲▽▲

2026年10月から、社会保険の適用拡大により新たに加入する一定の短時間労働者について、本人の保険料負担を軽減する「保険料調整制度」が始まります。ただし、この制度は新たに加入するすべての短時間労働者が対象になるものではありません。対象となる事業所・従業員にはそれぞれ要件が定められており、事業所側では、これから適用拡大により短時間労働者が加入対象となる事業所や、労使の合意により任意特定適用事業所となった事業所などが対象とされています。自社が対象となるかどうかは、年金事務所または社会保険労務士にご確認ください。

対象となる従業員は、週の所定労働時間が20時間以上（フルタイムの4分の3未満）で、標準報酬月額12.6万円以下（月収13万円未満）など、一定の要件を満たす方とされています。軽減は制度の利用から通算3年間で、軽減の割合は月収に応じて異なり、3年目は「軽減の割合」が半減します（本人負担額そのものが半分になるという意味ではありません）。軽減分は事業主が一時的に追加負担しますが、一定期間経過後の保険料から控除される仕組みのため、最終的に事業主が納付する保険料は増えないものとされています。また、軽減期間中も将来受け取る年金額には影響しないとされています。利用にあたっては所定の申出書の提出が必要です。詳細は年金事務所へご確認ください。

★公式情報リンク：厚労省「令和8年度地域別最低賃金額改定の目安について」

　https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_74920.html

★公式情報リンク：日本年金機構：保険料調整制度のご案内

　https://www.nenkin.go.jp/tokusetsu/santei.files/tirashi_tyouseiseido.pdf

★公式情報リンク：厚労省：令和8年度業務改善助成金のご案内

　https://www.mhlw.go.jp/content/11200000/001693381.pdf

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【経営・財務】

　令和9年度の補助金、詳細が動き出します

　～概算要求から公募開始までの流れ

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「来年の補助金は何が出る？」「今の制度は続くの？」…

令和9年度予算の概算要求は、8月末が各省庁の提出期限です。12月下旬に予算案が閣議決定され、年明けの国会審議を経て3月末に成立、4月以降に各補助金の公募が順次始まります。同じ12月には令和9年度税制改正大綱も公表されます。確定するのは年明け以降ですが、来年度の方向性は概算要求の段階で読めます。今から準備できることを整理しました。

▽▲▽▲▽①令和9年度予算のスケジュール▲▽▲▽▲

■2026年7月30日：「令和9年度予算の概算要求に当たっての基本的な方針」を閣議了解

　└ 事業者が押さえること：来年度の予算編成の考え方が示された（後述）

■2026年8月末：各省庁が概算要求を財務省へ提出・公表

　└ 事業者が押さえること：経産省・中小企業庁の要求書で、既存補助金の継続・拡充や新規メニューが見える

■2026年9月～12月：財務省による予算査定

　└ 事業者が押さえること：要求どおりに通るとは限らない。金額や枠組みが変わる時期

■2026年12月下旬：令和9年度予算案の閣議決定／令和9年度税制改正大綱の公表

　└ 事業者が押さえること：補助金と税制の両方の輪郭がほぼ固まる。ここが最初の判断ポイント

■2027年1月～3月：通常国会での審議、例年3月末までに成立

　└ 事業者が押さえること：成立前は公募要領は出ない。準備期間として使う（暫定予算となる年もある）

■2027年4月以降：各補助金の公募が順次開始

　└ 事業者が押さえること：GビズID・見積・計画認定が揃っていないと初回公募に間に合わない

　※スケジュールは通常年のものです。補正予算が編成される場合は、これとは別のタイミングで公募が始まることがあります。

▽▲▽▲▽②令和9年度の概算要求基準――ここが変わりました▲▽▲▽▲

■投資枠の新設：通常歳出とは別枠で「強く豊かな日本」投資枠を創設

　└ 中小企業への意味：GX・AI・半導体・経済安全保障などの成長分野は別枠で要求できる

■要求上限の撤廃：「強く豊かな日本」投資枠については要求上限（シーリング）を設けない（通常歳出は優先順位の洗い直しと重点化の対象）

　└ 中小企業への意味：該当分野に位置づけられた補助金は拡充されやすい（見込み）

■補正予算依存からの脱却：恒常的な施策は当初予算に計上していく方針

　└ 中小企業への意味：これまで補正予算で措置されてきた補助金が当初予算に移れば、公募開始の時期そのものが変わる可能性がある

■歳出全般の優先順位の洗い直し：各省庁が補助金や基金を自ら点検し、要求額に反映

　└ 中小企業への意味：投資枠に入らない制度は統廃合の対象になりうる

■事項要求：金額を確定させない要求も認められる

　└ 中小企業への意味：要求段階では規模が読めない項目がある。12月まで確定しない

　💡「拡充される分野」と「統廃合されるかもしれない分野」のメリハリが、これまでより強く出る可能性があります。自社が使いたい制度がどちら側にあるのかを、12月までに見極めておきたいところです。

▽▲▽▲▽③概算要求から読める3つの方向▲▽▲▽▲

■賃上げ：生産性向上を支援する補助金について、申請時点までの賃上げ実績を審査・評価に織り込む方向で見直し

　└ 今から準備できること：直近の賃上げ実績を数字で示せるよう、賃金台帳・給与規程を整理しておく

■AI活用（AX）：中堅・中小企業向けの補助金では、AI活用による事業変革（AX）に向けた投資を優先的に後押し

　└ 今から準備できること：「どの業務にAIを入れるか」のテーマ出しを今から始める

■省力化・デジタル化：中小企業省力化投資補助金、デジタル化・AI導入補助金、業務改善助成金などの既存支援策は継続の方向

　└ 今から準備できること：今年度中に締切がある枠を先に押さえる。待つ理由がなければ動く

　💡成長戦略では、従業員1人当たりの付加価値額を2030年度までの5年間で15％引き上げる数値目標が掲げられています。「賃上げできる稼ぐ力があるか」が、補助金審査の軸になっていく流れです。

▽▲▽▲▽④同じ12月に、税制の結論も出ます▲▽▲▽▲

令和9年度税制改正大綱は12月に公表されます。中小企業に影響の大きい制度は、いずれも令和9年に期限を迎えます。

■中小企業経営強化税制：期限＝令和9年3月31日までに取得／即時償却または最大10％の税額控除。経営力向上計画の認定が必要

■中小企業投資促進税制：期限＝令和9年3月31日までに取得／30％特別償却または7％税額控除

■事業承継税制／特例承継計画の提出：期限＝令和9年9月30日まで／令和8年度改正で1年6か月延長された

■事業承継税制／贈与・相続の実行：期限＝令和9年12月31日まで／延長されていない。計画提出期限との差はわずか3か月

■省力化投資補助金（カタログ注文型）：期限＝2027年3月末まで受付／受付期間が延長された枠。その先の扱いは未定

　※事業承継税制の特例措置について、令和8年度の与党税制改正大綱には、適用期限到来後の扱いを「多角的な検討を行い、令和9年度税制改正において結論を得る」と記載されています。恒久化・見直し・縮小のいずれになるかは未定です。

　また、令和8年度改正ですでに変わっている点もあります。

　・少額減価償却資産の特例：対象を30万円未満→40万円未満に引上げ、適用期限は令和11年3月31日まで延長。令和8年4月1日以後に取得した資産から適用（年間300万円の上限は据置き、従業員400人超の法人は対象外）。

　・中小企業経営強化税制／投資促進税制：工具・器具備品の取得価額要件が30万円以上→40万円以上に引上げ。40万円未満のものは少額減価償却資産の特例で処理する住み分けになります。

　・賃上げ促進税制：全法人向けは令和8年3月31日で廃止。従業員2,000人以下向けは令和9年3月31日の期限到来で廃止。中小企業向けの教育訓練費の上乗せ措置も廃止されました。

▽▲▽▲▽来年度に備える準備チェックリスト▲▽▲▽▲

☑今年度中に締切がある補助金の枠を確認した

☑GビズIDプライムアカウントを取得している

☑直近の賃上げ実績を数字で示せる

☑設備投資の候補と概算金額を整理した

☑AI・省力化の導入テーマを検討している

☑経営力向上計画などの認定状況を確認した

☑自治体独自の補助金も確認している

☑12月の予算案・税制改正大綱を確認する予定がある

▽▲▽▲▽今から始める3ステップ▲▽▲▽▲

■STEP1　今年度枠の確認：令和8年度中に締切がある補助金・助成金を洗い出し、待つ理由がないものは先に押さえる

　↓

■STEP2　申請材料の準備：GビズID、見積書、賃上げ実績、経営力向上計画などを揃える。認定に時間がかかるものは先に着手する

　↓

■STEP3　12月に最終判断：令和9年度予算案と税制改正大綱で条件を確認し、来年度の投資時期と使う制度を決める

▽▲▽▲▽来年度の補助金を検討するときの大切な注意点▲▽▲▽▲

■概算要求は確定情報ではありません：12月の予算案、そして年明けの公募要領で内容は変わります。要求段階の情報だけで投資を決めないでください。

■交付決定前の発注はNG：ほとんどの補助金で、交付決定前に発注・契約した経費は補助対象外になります。「採択されたら発注」ではなく「交付決定を受けてから発注」が原則です。

■GビズIDプライムは早めに：取得に一定の期間がかかります。公募開始後に申請しても間に合わないことがあります。

■補助金と税制の併用可否を確認：同じ設備で補助金と税制優遇を重複して適用できないケースがあります。事前に有利判定を行いましょう。

★公式情報リンク：中小企業庁：中小企業対策関連予算

　https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/yosan/index.html

★公式情報リンク：経産省：概算要求・税制改正要望について

　https://www.meti.go.jp/main/yosangaisan/fy2026/index.html

★公式情報リンク：中小企業庁：中小企業経営強化税制

　https://www.chusho.meti.go.jp/keiei/kyoka/kyoka_zeisei.html

★公式情報リンク：財務省：税制改正の大綱

　https://www.mof.go.jp/tax_policy/tax_reform/outline/fy2026/index.html

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【公募情報】

　直近の補助金公募情報・〆切カレンダー

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※スケジュール・要件は変更される場合があります。申請前に必ず各制度の公式サイトで最新の公募要領をご確認ください。

■新事業進出・ものづくり商業サービス補助金（第1回　10/30〆切）：申請受付は9/30開始、締切は10/30（金）18:00厳守。革新的新製品・サービス枠、新事業進出枠、グローバル枠

■中小企業省力化投資補助金（一般型）（第8回　10月中旬〆切（予定））：第8回公募要領は8/18公開。9月中旬申請受付開始、採択発表は2027年2月上旬予定。GビズIDプライムの取得は早めに

■デジタル化・AI導入補助金（第5次　9/29（火）17:00〆切）：AI・ITツール導入を検討中の企業向け。IT導入支援事業者との連携が必要（複数者連携枠を除く）

■小規模事業者持続化補助金（第20回　12/15〆切）：申請受付は11/5開始（締切12/15 17:00）。事業支援計画書（様式4）の発行受付締切は12/4と早いため、先に商工会・商工会議所へ依頼を

■業務改善助成金（令和8年度）（9/1受付開始）：対象は事業場内最低賃金が令和8年度地域別最低賃金未満の事業場。締切は都道府県の新最低賃金の発効日前日、または11/30のいずれか早い日。50円・70円・90円の3コース。事業所ごとに申請し、同一事業所は年度内1回まで。交付決定前に発注した経費は対象外。事業完了期限は交付決定年度の1月31日

■地域情報もチェック！：自治体独自のDX・設備投資・販路開拓補助金もあるので、対象地域の情報を確認してみましょう

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～弊社は経済産業省から正式に認定を受けた

中小企業専門の経営革新等支援機関です。～

株式会社サークル・ウィン

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■ＨＰ

http://circle-win.com/

［業務内容］

◆助成金活用型コンサルティング業務

◎ポテンシャルを最大に引き出す組織の作り方と人材育成

◎完全成功報酬型コンサルティング

◎ＷＥＢ戦略・You tube戦略で見込み客を拡大する

◆ＩＴ戦略業務

◎データマイニングで確実に上位表させるＳＥＯ

◎ホームページ企画・制作・運用業務

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離職率が下がらないコールセンターは、KPIを1つ見落としている

コールセンターほど、人を数字で管理する現場はない。応答率、稼働率、後処理時間、モニタリングスコア。すべてが可視化され、日々追われている。にもかかわらず、離職は止まらない。これだけ管理して、なぜ人は辞めるのか。理由は単純である。最も重要なKPIが、どの一覧表にも載っていない。

その離職は、数字が良いまま起きていないか

退職の申し出は、物語の最後のページである。そこに至るまでに、数週間、数ヶ月の積み重ねがある。小さな理不尽。報われない疲れ。誰にも言えない消耗。それらが限界を超えたとき、初めて言葉になる。だから管理者には「突然」に見える。実際は、ずっと前から始まっていた。

あるコールセンターのSVは、こう振り返る。

「成績は、むしろ良いほうの子だったんです。応答率も後処理時間も、ずっと安定してた。だから完全にノーマークで。ある日『来月で辞めたい』って言われて、頭が真っ白になりました。数字だけ見てたら、いい子ちゃんですからね。数字が良かったから、逆に気づけなかったんです」

サインは、ずっと出ていた。ただ、その現場で毎日測っていた数字の、どれにも映らなかっただけである。

管理指標は「行動」を見て、「状態」を見ていない

コールセンターのKPIは、すべて結果と行動の記録である。何件さばいたか。何秒で切ったか。スクリプト通りに話せたか。これらは、オペレーターが「何をしたか」を精緻に映す。

だが、その裏側にある「今、どういう状態か」は、一つも映さない。理不尽なクレームで削られた気力。同じ謝罪を百回繰り返す虚しさ。これらは行動の数字には乗らない。見えないものは、管理対象から外れる。外れたものは、放置される。管理が緻密なほど、緻密に測られていないものが盲点になる。

数字が良い人ほど、SOSが数字に出ない

ここに、この現場特有のねじれがある。真面目な人ほど、限界が来ても数字を落とさない。歯を食いしばって応答率を守る。プロとして後処理時間を詰める。だから成績表の上では、辞める前日まで「優秀」のままである。

数字は、壊れる瞬間まで綺麗なのだ。そして綺麗な数字は、管理者を安心させる。安心された人から、静かに消えていく。成績の悪い人より、成績の良い人のほうが見えにくい。これは本人の弱さではない。SOSを映せない指標だけで人を見ている、構造の問題である。

モニタリングは「評価」のためにあり、「ケア」のためにない

多くの現場で、通話のモニタリングは行われている。だがその目的は、評価とフィードバックである。できているか、できていないか。減点はどこか。

つまりモニタリングは、オペレーターを「採点」するために回っている。「もっているか」を確かめるためには回っていない。同じ通話を聞いても、探しているのがミスなら、消耗は見えない。何を測るかではなく、何のために測るか。そこがずれている限り、どれだけ聞いても、辞める兆しは拾えない。

優秀な数字を残して、現場は静かに空洞化する

オペレーターが一人辞める。その穴は、思っている以上に大きい。

別のセンターの管理者は、離職の連鎖をこう語った。

「一人抜けると、その分の着信が残ったメンバーに乗るんです。待ち呼が増える。応答率を守ろうと、みんな休憩を削って詰める。そうすると今度は、その無理をした子が潰れる。数字を守るために、数字を作ってる人間が壊れていく。気づいたら、半年で経験者が総入れ替えでした」

まず、採用と研修のループが空回りする。コールセンターは、そもそも定着が難しい。一人前になるまで研修に時間がかかる。ようやく戦力になった頃に辞められる。育成コストだけが溶けていく。

次に、残った人に着信が集中する。稼働率を守ろうと無理をさせる。その無理が、次の離職の引き金になる。KPIを守る動きが、KPIを守る人を壊す。離職が離職を呼ぶ。

そして最も深刻なのは、応対品質そのものが落ちることである。疲弊した現場では、声のトーンが変わる。余裕が消える。それは電話の向こうの顧客に、そのまま伝わる。クレームが増える。顧客満足が下がる。SVは品質改善どころか、火消しと穴埋めに追われるだけの毎日になる。人の問題は、必ず品質の問題になり、経営の問題になる。

見落としていたKPIを、現場に取り戻す

対処は難しくない。必要なのは、根性でも、こまめな面談の努力でもない。「測っていなかったものを測る構造」である。今日から試せる打ち手を三つ挙げる。

打ち手1：終業時に「今日のコンディション」を一行残させる

勤務の終わりに、オペレーターへ一言残させる。「今日どうだった?」への答えでいい。しんどかった通話でも、理不尽なクレームでも、なんでもいい。応答率の隣に、心のコンディションという欄を一つ足すだけである。

大事なのは、限界の前に、小さく吐き出させる習慣をつくることだ。溜める前に抜く。それだけで、あふれる量は激減する。コールセンターは、ログを残す文化がすでにある現場だ。通話ログの隣に、心のログを一行足す。それだけで、これまでどの数字にも映らなかった状態が、初めて可視化される。たった30秒。だがこの30秒が、成績表には出ない兆しを拾う。

打ち手2：その一行には、必ず「反応」を返す

残させるだけでは意味がない。書かれた一行に、誰かが必ず反応する。「見ているよ」という一言でいい。人は、無視されると心を閉じる。反応があると、もう少し続けようと思える。

沈黙と、たった一言の差は大きい。「あの案件、長引いて大変だったね。よく最後まで対応した」——それだけで、オペレーターは自分が数字ではなく人として見られていると感じる。ただし、大人数のシフトを回すセンターで、SVが一人で全員に毎日返すのは物理的に続かない。ここを仕組みで支えられるかが、分かれ目になる。

打ち手3：目標は「数字」ではなく「対応の質」で握る

稼働率や件数だけで握ると、オペレーターは「こなす機械」になる。「今日も無事にさばいた」で一日が閉じる。それだけでは、やりがいは積み上がらない。

だから、「今週はこれができるようになる」を一緒に決める。「あの難しい問い合わせを一人で完了させる」「怒っている顧客を落ち着かせる一言を身につける」「後輩に一つ引き継ぐ」。小さくていい。できたら、その場で一緒に喜ぶ。数字を追う対象から、成長を実感する主体へ。承認された経験が、この現場にいる理由になる。そしてその積み重ねは、応対品質そのものを底上げする。

まとめ

離職率が下がらないのは、管理が足りないからではない。むしろ、管理する対象を一つ取り違えているからである。応答率も稼働率も、すべて「行動」の指標だ。そこに、ただ一つ足りていないのが、それを生み出す人間の「状態」という指標である。

離職が止まったセンターが、特別なことをしたわけではない。見落としていたKPIを、一つ取り戻しただけである。心のコンディションを、数字と同じ熱量で見る。その一行を、習慣にしただけである。

数字は、人が生み出している。その人の状態を測らずに、数字だけを追っても、やがて数字を作る人がいなくなる。構造を変えれば、人は変わる。現場も変わる。

編集後記

前に、介護や接客の現場で「突然辞める」がなぜ起きるのか、という記事を書きました。根っこにあったのは、現場の声を拾って返す構造がない、という一点でした。コールセンターは、一見すると正反対の現場です。あちらが「そもそも測る文化がない」現場だったのに対し、こちらは数字で徹底的に管理する文化がある。それでも辞めていく。取材を通じてわかったのは、測っているのに測る対象がずれている、という同じ構造でした。業種も、管理の緻密さも違う。それでも、人が辞めていく仕組みは、驚くほど似ています。

私たちがIsmAIを開発した背景には、まさにこの「一番測るべきものが、どの指標にも映らない」という構造への問題意識がありました。人は、限界を超えてから声を上げます。数字が良いうちは、なおさら気づかれない。だからこそ、その手前で拾える仕組みが要る。IsmAIは、管理者や経営者の判断の基準・大切にしている想い・言葉づかいを学習し、オペレーターが毎日残す日報や一言に、24時間フィードバックを返します。愚痴のような一言にも、ちゃんと反応が返る。大人数のシフトでSVが全員に向き合いきれない現場でも、心のケアを仕組みとして回し続けます。

導入してくださったあるセンターの責任者は、こんな話をしてくれました。

「成績は、いつもどおり良かったんです。日報も淡々としていて、見た目には何の問題もなかった。でもIsmAIが『このオペレーター、少し様子が違うかもしれません』とアラートを上げてくれて。翌日そっと声をかけたら、実は数週間、理不尽なクレーム対応が続いて、限界寸前だったんです。ちゃんと話を聞けたら、辞めずに済みました。数字だけ見てたら、絶対に気づけませんでした」

優秀な数字の裏にある兆しに、責任者が先に気づける。これが、仕組みで心のケアを回すということです。目標を言葉にさせ、AIがその成長にフィードバックを返す。その積み重ねで、オペレーターのやりがいが戻り、定着が進み、応対品質が上がっていった——そう話してくれた責任者は、一人ではありません。

「管理者がその場にいなくても、オペレーターが同じ判断軸で対応でき、拾うべき兆しを逃さない現場」。私たちがつくりたいのは、そういう組織です。心のガソリンが切れる前に、誰かが気づいてくれる。その「誰か」を、仕組みとして持てる時代になりました。

※本記事の事例は、取材内容をもとに一部を再構成したものです。

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御社の期待の新人が、この秋こっそり転職サイトを開く理由

今年入った、あの期待の新人。まだ辞めるそぶりは見せない。だが、この秋のどこかで、スマホの画面にそっと転職サイトを開いているかもしれない。しかも、御社は何も間違えていない。丁寧に育て、期待もかけてきた。それでも若手は静かに離れていく。理由は、限界でも不満でもない。もっと手前にある。

若手は「爆発」ではなく「見切り」で辞める

介護や接客の現場で起きる離職は、限界を超えて、ある日ぷつんと切れる離職である。溜まった感情が、あふれた瞬間に言葉になる。

だが、入社半年の若手が辞めるとき、多くは爆発しない。彼らは、静かに見切る。「この会社では、自分は伸びない」。そう心のなかで結論を出し、当たり障りなく、円満に去っていく。だから上司には理由が見えない。「うまくやれていたのに、なぜ」となる。

見切りは、突然ではない。入社してからの半年、日々の小さなすれ違いが積み上がった結果である。そして厄介なのは、そのすれ違いの多くが、上司の「悪意」ではなく「善意」から生まれていることだ。

「背中を見て学べ」は、若手には「見られていない」と映る

上司世代の多くは、自分の力で仕事をつかんできた。教わるより、盗んで覚えた。だから「あれこれ言わないのが優しさだ」と信じている。手取り足取りは、かえって相手を子ども扱いすることになる、と。

これは、まぎれもない善意である。だが、受け取る側では反転する。若手には、放っておかれているように映る。「関心を持たれていない」「期待されていない」と感じる。

あるIT企業の役員は、こう振り返る。

「よかれと思って、あえて自由にやらせてたんです。俺もそうやって育ったから。でも辞めた後に人づてで聞いたら、『放置されていると感じた』って言ってたらしくて。こっちは信頼して任せてたつもりが、向こうには無関心に見えてた。同じ行動が、真逆に伝わってたんですよ」

意図と受け取りが、逆立ちする。世代でOSが違えば、同じ「任せる」が、片方では信頼、片方では放置になる。

できて当然、できないと詰める。その無風が、燃料を奪う

若手が動く燃料は、成長の実感である。「自分は前に進んでいる」という手応えが、次の一歩を生む。

だが現場は忙しい。できて当たり前のことに、いちいち反応している暇はない。だから、若手が何かをうまくやっても、無風のまま流れていく。一方で、ミスをしたときだけは、しっかり指摘が入る。

反応が「ダメなときだけ」に偏る。この非対称が、若手からじわじわと燃料を抜いていく。何をやっても手応えがなく、失敗したときだけ声がかかる。この無風のなかでは、「自分はここで伸びているのか」を測れなくなる。成長の実感が消えたとき、若手は静かに未来を計算し始める。

期待もゴールも、言葉にされていない

上司は「見ていればわかるだろう」で期待を伝える。背中で語る。だが若手は、明示されないと動けないのではなく、明示されないと「何を求められているか」がわからない。

ゴールの見えない仕事は、ただ消耗だけが残る。走っていても、どこに向かっているのかわからない。三ヶ月後、半年後に自分がどうなっていればいいのか、その像が共有されていない。だから、頑張りが「正解」に近づいている手応えも持てない。

期待は、察させるものではない。言葉にして、初めて共有される。これも、上司が不親切だからではない。「言わなくても伝わる」を信じてきた世代の、善意の副作用である。

悩みを流せる「斜めの相手」が、社内にいない

かつては、悩みを流す場が自然にあった。同期と飲みに行く。利害のない先輩に愚痴る。喫煙所で、雑談のついでに本音がこぼれる。

だが今、その「横」も「斜め」も痩せ細っている。少人数の職場では同期がいない。リモートや時短が混じれば、雑談の余白も減る。評価者である直属の上司には、弱音を吐けない。「できない奴だと思われる」からだ。

行き場を失った悩みは、社内で分散されない。誰にも相談できないまま、まっすぐ外——転職サイトの検索窓——に向かう。

静かな離職は、理由を残さない

若手が一人、静かに去る。その損失は、辞めた事実だけでは終わらない。

まず、半年かけて育てた投資が、ゼロに戻る。採用にかけた費用、教育に割いた時間、現場が手を止めて教えたぶんの労力。すべてが、いちど白紙になる。

だが、本当に痛いのはその先である。あるメーカーの管理職は、離職の連鎖をこう語った。

「円満に辞めていくから、こっちは本当の理由を聞けないんですよ。『他にやりたいことができまして』って。角が立たないように、きれいに去っていく。だから、何が悪かったのかわからないまま、また次の新人に同じことをやっちゃう。で、その子もまた半年で辞める。三人続けて辞めたとき、ようやく『これは会社側の問題だ』って気づきました」

静かな離職は、理由を残さない。理由が残らないから、組織は学習できない。同じ構造が、同じ善意のまま、次の若手を静かに追い出していく。改善のループが、そもそも回らない。

そして、残った同世代は、それを見ている。「ここは若手が続かない場所だ」。その空気が定着すれば、次の離職の呼び水になる。気づけば「若手が育たない会社」というラベルが貼られ、採用市場での評判にまで響いていく。人の問題は、必ず経営の問題になる。

善意を、伝わる構造に変える

対処は難しくない。必要なのは、若手に寄り添う特別な才能でも、飲みニケーションの復活でもない。「善意が、意図したとおりに伝わる構造」である。今日から試せる打ち手を三つ挙げる。

打ち手1：期待を、最初に「言葉」にする

「見て学べ」をやめる。何を、いつまでに、どうなってほしいのか。それを最初に言葉にして共有する。三ヶ月後、この新人にどうなっていてほしいか。その像を、本人と一緒に言葉にする。

察させない。背中で語らない。ゴールが見えていれば、若手は自分の頑張りが正解に近づいているかを、自分で測れる。走る方向がわかるだけで、同じ仕事の消耗はまるで変わる。任せるなら、任せる範囲と期待を、はっきり言葉にしてから任せる。それは過保護ではない。すれ違いを消す作業である。

打ち手2：できたことにこそ、その場で反応を返す

ミスへの指摘は、すでにできている。足りないのは、できたことへの反応である。

小さな進歩を拾って、その場で一言返す。「その段取り、よくなったな」「昨日より早い」。それだけで、無風だった現場に風が通る。人は、反応がないものを続けられない。反応があるから、次も頑張れる。承認が「ダメなときだけ」に偏っている限り、若手の燃料は減り続ける。

ただし、これを上司一人で、全員に、毎日続けるのは物理的に難しい。よかれと思って始めても、忙しさのなかで最初に削られるのがこの一言である。ここを根性ではなく仕組みで支えられるかが、分かれ目になる。

打ち手3：上司でも同期でもない「斜めの対話」を用意する

評価者である上司には、弱音を吐けない。同期はいない。だったら、その「斜めの相手」を、意図してつくる。

利害のない対話の相手。本音を出しても評価に響かない場所。日々の振り返りを残させ、そこに必ず反応が返ってくる往復をつくる。悩みが小さいうちに、社内で受け止められる。行き場を失った悩みが、転職サイトの検索窓に直行する前に、社内で流れる道をつくっておく。

あるサービス業の経営者は、握り方を変えてからの手応えをこう話した。

「毎日、その日の振り返りを一言書かせるようにしたんです。それに、こっちも必ず一言返す。最初はぎこちなかったけど、続けてたら、だんだん本音が出てくるようになって。『この作業の意味がわからない』とか、前なら絶対言わなかったことを書いてくる。そこで初めて、ああ、こっちの期待が伝わってなかったんだって気づける。辞める前に、軌道修正できるようになりました」

まとめ

御社の期待の新人が、この秋こっそり転職サイトを開くとしたら、それは限界だからでも、不満だからでもない。期待も承認も言葉にならない無風のなかで、「自分はここで伸びる」という未来を、描けなくなったからである。

そして、その原因の多くは、上司の善意にある。任せる。背中で語る。飲みに誘う。どれも間違っていない。ただ、世代のOSが違えば、善意はそのままの形では届かない。

若手を引き留めるのに、特別な才能はいらない。期待を言葉にし、できたことに反応を返し、本音を流せる場をつくる。善意を、伝わる構造に載せ替えるだけである。構造を変えれば、伝わり方が変わる。伝わり方が変われば、人は変わる。

編集後記

以前、介護や接客の現場で「突然辞める」がなぜ起きるのか、という記事を書きました。あれは、感情労働の消耗が限界を超えて、ある日ぷつんと切れる離職の話でした。今回の若手の早期離職は、少し構造が違います。爆発ではなく、静かな見切り。しかも、上司は何ひとつ間違えていない。誰も悪くないのに、人が離れていく。同じ「辞める」でも、真犯人が違うのです。

ただ、根っこをたどると、行き着く先は同じでした。現場の声が、拾われて、返ってこない。善意が、言葉にならないまま、届かない。業種が違っても、切り口が違っても、人が離れていく仕組みは、驚くほど似ています。

私たちがIsmAIを開発した背景には、まさにこの「善意が、意図したとおりに伝わらない」という構造への問題意識がありました。上司は、若手のできたことに反応を返したい。期待も、ちゃんと伝えたい。だが、忙しさのなかで、その一言が最初に削られていく。人手では続かない。だからこそ、仕組みが要る。

IsmAIは、社長や上司の考え方・価値観・言葉づかいを学習し、若手が毎日残す日報や一言に、24時間フィードバックを返します。できたことには、ちゃんと反応が返る。無風だった現場に、風が通る。そして、評価者である上司には言えない本音も、AIが相手なら出しやすい。上司でも同期でもない「斜めの対話」の相手になれる。見過ごせない兆候——見切りの予兆のような声——には、アラートが飛びます。

導入してくださったある経営者さんは、こんな話をしてくれました。

「期待の新人でした。日報も淡々と、いつもどおりに見えた。でもIsmAIが『最近、前向きな言葉が減っています』とアラートを上げてくれて。それとなく話を聞いたら、任せていた仕事の意味がわからないまま、ずっと抱え込んでいたんです。こっちは信頼して任せてたつもりが、本人は放置されてると感じてた。話せたから、辞めずに済みました。あのまま気づかなかったら、たぶん秋には転職サイトを開いてたと思います」

上司がその場で見ていなくても、若手が上司と同じ判断軸で動ける。そして、上司が拾うべき声を、逃さない。私たちがつくりたいのは、そういう組織です。善意が、ちゃんと届く。心の風向きが変わる前に、誰かが気づいてくれる。その「誰か」を、仕組みとして持てる時代になりました。

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