我々のようなネットビジネスの事業者は、メーカー的な要素もあるし、
サービス業的な要素もある。
こういった業態でいかに当初の事業のスピード感を維持したまま、
事業を成長させていくか。
これは非常に悩ましい問題。
１０人くらいまでは組織も役割もある程度あいまいでもお互いに
思いやりをもってコミュニケーションをとり、顧客の声もビジネスの肝も
みんなが理解できていた規模のときは非常にスピード感をもって
事業を進めていける。
ただそれが３０人を超え、５０人を超えてくると役割や責任を明確化し、
気がつくと機能別の組織になって、機能別の部分最適で各部署が
動くようになってしまう。もしくはみんなが全体最適を意識するあまり
事前の調整やら根回しが異常に多くなりスピードが極端に遅くなる。
そういう事業をたくさん見てきたし、経験してきた。
以前読んだ京セラの稲盛さんの本にアメーバ経営では
ネット事業を展開する場合には
それより規模が増えるとそのメリットよりもデメリットのほうが
多くなるように思う。
むしろ経営感覚を持つ事業責任者を育成していくためにも
Maxの規模を超えてきたら積極的に事業をアメーバのように
細胞分裂していく、というほうがいい。
ただとは言え、事業ドメイン内での戦略は絶対に必要。
そうしないと本当に会社全体で何をやっているか判らなくなる。
そのために同じような事業ドメインでの全体戦略を考える単位
としてのＳＢＵが必要となる。
今回の組織変更はそんな想いが詰まったもの。
新しい体制で心機一転次の成長ステージに
向かっていきましょー！
サービス業的な要素もある。
こういった業態でいかに当初の事業のスピード感を維持したまま、
事業を成長させていくか。
これは非常に悩ましい問題。
１０人くらいまでは組織も役割もある程度あいまいでもお互いに
思いやりをもってコミュニケーションをとり、顧客の声もビジネスの肝も
みんなが理解できていた規模のときは非常にスピード感をもって
事業を進めていける。
ただそれが３０人を超え、５０人を超えてくると役割や責任を明確化し、
気がつくと機能別の組織になって、機能別の部分最適で各部署が
動くようになってしまう。もしくはみんなが全体最適を意識するあまり
事前の調整やら根回しが異常に多くなりスピードが極端に遅くなる。
そういう事業をたくさん見てきたし、経験してきた。
以前読んだ京セラの稲盛さんの本にアメーバ経営では
- アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役/稲盛 和夫
- ￥1,575
- Amazon.co.jp
事業として成り立つ単位にまで組織を細分化すると
ネット事業を展開する場合には
- ひとつの事業単位はMax３０人～４０人ぐらいが妥当
なんじゃないかと思う。
それより規模が増えるとそのメリットよりもデメリットのほうが
多くなるように思う。
むしろ経営感覚を持つ事業責任者を育成していくためにも
Maxの規模を超えてきたら積極的に事業をアメーバのように
細胞分裂していく、というほうがいい。
ただとは言え、事業ドメイン内での戦略は絶対に必要。
そうしないと本当に会社全体で何をやっているか判らなくなる。
そのために同じような事業ドメインでの全体戦略を考える単位
としてのＳＢＵが必要となる。
今回の組織変更はそんな想いが詰まったもの。
新しい体制で心機一転次の成長ステージに
向かっていきましょー！