ヤメル勇気
「現職、辞めます」にかこつけたことではなく
先日のプロジェクト会議でのこと。
毎月刷っているサービスチラシの、表記の形式についての話になった。
現在「カレンダー形式」で、毎日交換できる商品があるように見せているが、
何せ、サービス母数に対して、商品の供給できる量が少なく、逆に「煽る」
こととなり、お客様たちからの「不信感」が、累積していた。
このまま継続は、サービスの信頼にも関わる。
協力会社や、導入店舗からの信頼にも影響を及ぼしつつある。
さあ、どうしよう。
という話になった。
経営上、これ以上の金額の投入を望めない、ということであれば
商品の「提供方法」を変えて、「カレンダー形式」を続けよう、というのが上の判断だった。
それが話の主流となり、流れてゆこうとしていた。
しかし、カスタマーサポートセンターを運営している自分が、
お客様と接触し、お客様のサービスへの理解や、顧客の理解程度を「想像」した時、
「小手先でもう、どうにかなるレベルではない」と自分は判断。
「人気のある」「カレンダー形式」を辞めることを提案した。
カレンダー形式に固執する社長は大反対。
新しい事を始めるにあたって、理解がなかなかできないグループリーダーもちんぷんかんぷん。
そこでまず社長へは、
「更なる成長の為の一時休止」を提案。
現状の運営状況での、カレンダー形式に問題があることは、明白。
であれば、お客様へは、ひと月、カレンダー形式を「休む」ことで、
現状、お客様が抱く不満を、少しでも解消した「カレンダー形式」にして
「再開」する為、と明言する。導入店舗や、提携会社への説明も同様。
そしてグループリーダーを説得。
まず「概念」を壊す。
「人気のある」「カレンダー形式」は本当に、「人気のある」「カレンダー形式」か。
検証してみましょう、と。
「人気のある」のは、「カレンダー形式」であることは明確ではない。
「人気のある」のは、そこに掲載されている商品の魅力かもしれない。
「カレンダー形式」だ、と言っているお客様はいるにはいるが「全て」ではない。
最近、顧客の満足度調査をやっていたこともあったので
「そのデータから、それを立証できるデータはありますか？」と
チームリーダーの手元にある「持ち駒」の確認も促す。
※ その質問内容からではデータの抽出は出来ないことも「想定の範囲内」
そして、カスタマーサポートセンターの「地の利」を活かし
最近寄せられる、お客様の「サービス内容に対する、理解度の低下」を挙げ
商品の交換方法がわからないお客様や、商品の種類のわからないお客様
それすら解らず「声」も挙げられないお客様へ手を差し伸べる為の、
「商品交換理解推進」の為に使うことを提案。
導入店舗のスタッフから、お客様の質問攻めにあっている「辛さ」を
聞いている、同僚の○島にも関わってくることになるので、
○島も上手く「援護射撃」してくれる。
説得に要した時間、午後いっぱい。
相変わらず消耗戦になりかけそうにもなったが、根気よく説得。
「あとがない」という意識の共有は出来ていたので、
中途半端な思い入れや体裁は、早いうちに捩伏せられ、
具体的な掲載内容や、構成の話まで、持ち込むことが出来た。
何処かへの「到達点」を想った時、その道は最短直線距離得で出来上がってはいない、と思う。
15度ずれてしまったり、右に曲がるところを左に曲がってしまったり。
40キロでゆくところを、勢いついて80キロで跳んじゃったり。
「到達点」から起動が、ずれていってしまう。
変化は、怖い。
今迄見えてきたことと、違う眺めや、肌感と接触することだから。
今迄やってきたことや、自分が信念を持ってやってきたことほど、
「変更する」「辞める」には、勇気がいる。
でも、変わらないと余計「到達点」から遠ざかってしまう。
「失敗」はいつでもある。
だから、「変化」や「ヤメ」は常に、必定。
だけど、その「ヤメル」勇気は、確固たる目標や、目指すところを見失うと、繰り返す「失敗」にしかならない。
もう一度、自分にも問うてみる。
先日のプロジェクト会議でのこと。
毎月刷っているサービスチラシの、表記の形式についての話になった。
現在「カレンダー形式」で、毎日交換できる商品があるように見せているが、
何せ、サービス母数に対して、商品の供給できる量が少なく、逆に「煽る」
こととなり、お客様たちからの「不信感」が、累積していた。
このまま継続は、サービスの信頼にも関わる。
協力会社や、導入店舗からの信頼にも影響を及ぼしつつある。
さあ、どうしよう。
という話になった。
経営上、これ以上の金額の投入を望めない、ということであれば
商品の「提供方法」を変えて、「カレンダー形式」を続けよう、というのが上の判断だった。
それが話の主流となり、流れてゆこうとしていた。
しかし、カスタマーサポートセンターを運営している自分が、
お客様と接触し、お客様のサービスへの理解や、顧客の理解程度を「想像」した時、
「小手先でもう、どうにかなるレベルではない」と自分は判断。
「人気のある」「カレンダー形式」を辞めることを提案した。
カレンダー形式に固執する社長は大反対。
新しい事を始めるにあたって、理解がなかなかできないグループリーダーもちんぷんかんぷん。
そこでまず社長へは、
「更なる成長の為の一時休止」を提案。
現状の運営状況での、カレンダー形式に問題があることは、明白。
であれば、お客様へは、ひと月、カレンダー形式を「休む」ことで、
現状、お客様が抱く不満を、少しでも解消した「カレンダー形式」にして
「再開」する為、と明言する。導入店舗や、提携会社への説明も同様。
そしてグループリーダーを説得。
まず「概念」を壊す。
「人気のある」「カレンダー形式」は本当に、「人気のある」「カレンダー形式」か。
検証してみましょう、と。
「人気のある」のは、「カレンダー形式」であることは明確ではない。
「人気のある」のは、そこに掲載されている商品の魅力かもしれない。
「カレンダー形式」だ、と言っているお客様はいるにはいるが「全て」ではない。
最近、顧客の満足度調査をやっていたこともあったので
「そのデータから、それを立証できるデータはありますか？」と
チームリーダーの手元にある「持ち駒」の確認も促す。
※ その質問内容からではデータの抽出は出来ないことも「想定の範囲内」
そして、カスタマーサポートセンターの「地の利」を活かし
最近寄せられる、お客様の「サービス内容に対する、理解度の低下」を挙げ
商品の交換方法がわからないお客様や、商品の種類のわからないお客様
それすら解らず「声」も挙げられないお客様へ手を差し伸べる為の、
「商品交換理解推進」の為に使うことを提案。
導入店舗のスタッフから、お客様の質問攻めにあっている「辛さ」を
聞いている、同僚の○島にも関わってくることになるので、
○島も上手く「援護射撃」してくれる。
説得に要した時間、午後いっぱい。
相変わらず消耗戦になりかけそうにもなったが、根気よく説得。
「あとがない」という意識の共有は出来ていたので、
中途半端な思い入れや体裁は、早いうちに捩伏せられ、
具体的な掲載内容や、構成の話まで、持ち込むことが出来た。
何処かへの「到達点」を想った時、その道は最短直線距離得で出来上がってはいない、と思う。
15度ずれてしまったり、右に曲がるところを左に曲がってしまったり。
40キロでゆくところを、勢いついて80キロで跳んじゃったり。
「到達点」から起動が、ずれていってしまう。
変化は、怖い。
今迄見えてきたことと、違う眺めや、肌感と接触することだから。
今迄やってきたことや、自分が信念を持ってやってきたことほど、
「変更する」「辞める」には、勇気がいる。
でも、変わらないと余計「到達点」から遠ざかってしまう。
「失敗」はいつでもある。
だから、「変化」や「ヤメ」は常に、必定。
だけど、その「ヤメル」勇気は、確固たる目標や、目指すところを見失うと、繰り返す「失敗」にしかならない。
もう一度、自分にも問うてみる。