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はじめに
12期生の紅林慶太です。
中小企業診断士となって、人を大切にする全国の企業様に関わることが増えてきました。
人を大切にしつつ、高収益の実現を両立している企業様たちと関わることで気付いた点について述べていきます。
人と収益を両立している企業の特長
これらを両立する企業では、多様な人材が活躍されています。
従来の日本で重宝された定型作業に強みを持つオペレーション人材だけではなく
失敗を恐れずに新しいことに果敢に挑戦するイノベーション人材が活躍できる土壌がありました。
オペレーション人材とは
オペレーション人材は、既存のルールや手順に従って業務を遂行する能力に長けています。
決められた手順を早く正確にこなす再現性の高い能力を持っています。
これらの人材は、既知の問題に対する解決策を迅速かつ効率的に実行することができます。
ウォーターフォール開発のような、予め計画されたプロセスや確立された勝ちパターンが存在する「定型業務」において特に力を発揮します。
イノベーション人材とは
一方で、イノベーション人材は未知の問題に対して創造的な解決策を模索します。
これらの人材は、アジャイル開発のような柔軟な思考や素早い軌道修正が求められる環境でその能力を最大限に発揮します。
明確な答えがない、前例のない課題に対して、仮説を立て検証を行い、新しいアイディアを生み出す、「非定型業務」に長けています。
彼らは新しいアイディアやアプローチを試みることで、既存の枠組みを超えた成果を生み出すことが可能です。
日本における人材の偏重とその影響
日本では、多くの場合にオペレーション人材への偏重が見られます。
これは、高度経済成長期の大量生産や定型業務の効率化、長期雇用前提で組織の安定を重視する文化が背景にあります。
このような文化では、前例に従うこと、間違いをしないこと、正確であることが重視されてきました。
一方で、現代社会ではテクノロジーの進展や消費者ニーズの多様化に伴い、既存の知識や勝ちパターンでは答えを出すことが難しくなっています。
その明確な答えのない課題に立ち向かうため、イノベーション人材の重要性が急速に高まっています。
しかし、オペレーション人材偏重の価値観がイノベーションを阻害し、市場の変化に対応する柔軟性を欠く結果を招いています。
一橋大学の野中郁次郎教授が指摘する三つの過剰、「過剰分析、過剰計画、過剰規範」の要因となり、創造的なアイディアやイノベーションを抑制する傾向があります。
必要な変革
企業が持続的な成長と革新を遂げるためには、オペレーション人材とイノベーション人材のバランスが必要です。
オペレーション人材だけでは変化へ適応することが難しく、イノベーション人材だけでは再現性のある成功を続けることが難しいためです。
どちらの人材も優劣をつけることなく、適切な共存が求められます。
両者の適切な統合と評価が企業文化に根付くことで、企業の長期的な存続が期待できます。
人を採用する際には、ただ間違いがない、無難な人材だけを選ぶのではなく、企業にとって重要なことの優先順位を定め、それに基づいて採用を行うことも求められます。
字の綺麗さ、形式への丁寧さ、手続きの正確さ、無難さばかりに目を向けてはいけません。
私が見た限りですが、イノベーション人材の多くは既存のオペレーション業務を苦手とする傾向があるように思えます。
既存の価値観に従うことがオペレーション人材である一方で、既存の価値観に問いかけをするのがイノベーション人材だからです。
人材の評価も同様です。
間違いをしないことばかりを評価し、オペレーション業務適性が低いことでイノベーション人材を冷遇するといったことにならないように注意が必要です。
一方で、越境学習も重要となります。
企業として、外部の人材との交流や学習を行い組織の知識・経験とすることで多様な人材を受け入れる開放的な組織文化の醸成となります。
このようなアプローチにより、イノベーションを促進するとともに、オペレーションの効率も維持することができます。
結論
日本企業が今後も国際競争において生き残るためには、オペレーション人材とイノベーション人材の両方を適切に評価し、育成することが不可欠です。
新しい発想や変革を推進するイノベーション人材を積極的に取り入れつつ、オペレーション人材との共存により、柔軟かつ効率的な組織を築くことが求められています。
さらに、変化への適応能力を高めるためには、組織全体としての学習意欲や開放的な文化の醸成も重要です。
このような多角的なアプローチによって、企業は既存の市場において競争力を保ちながら、新たな市場を切り開く力につながっていきます。
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