https://jinjibu.jp/article/detl/bizguide/1862/
「
人手不足を背景として、問題社員に関する相談内容も以前とは変わってきました。
本来は採用しないような人物であっても、求人広告を出しても人が集まらない以上、
ある程度は目をつぶって採用しなければならないのが現状です。
特にその業界について知識と経験がある人物であれば、
採用する会社としても教育の手間が省けて助かるため、
よく精査せずに採用に踏み切ってしまいます。
そして、雇ってみたら案の定、勤務態度が非常に悪く、
周りの従業員や取引先とトラブルを起こしてしまうということがあります。
このような従業員に対して、従来であれば、会社も厳しく注意指導してきました。
しかし、人手不足の状況においては、
たとえ問題社員であったとしても戦力として使っていかなければならず、
辞めてしまうのを恐れ、どうしても注意指導が甘くなります。
その結果、周りの従業員への負荷が高まり、今度は優秀な従業員が辞めていくという悪循環に陥ります。
人手不足が理由で、会社が問題社員に対して抜本的な対策が打てないため、
以前にも増して社内での細かい労務トラブルが増えていることを実感します。
「労働力を確保しつつ、企業秩序を維持する」
そのために会社は、問題社員との向き合い方を今一度考えなければなりません。
」
これは、痛いほど痛感しています・・・・・・。
「
1 人手不足と労務トラブル
」
「
(1)権利意識の高まり
従業員も、人手不足であることを認識しているので、
今まで以上に会社に対して権利を強く主張してきます。
従業員自身、
「自分がいなくなったら会社は困るだろう」
と思っています。
もちろん会社側に明らかな非があったり、法律に違反したりしているような場合はともかく、
例えば
「この人とは性格が合わない」
とか、
「あの人から悪口を言われた」
等と主張し配置の変更を求め、自身の主張が通ればそのまま働き、主張が通らなければ
「会社のせいで辞めざるを得なくなった」
として次の就職先が決まるまでの生活保障として、
2～3ヵ月分の賃金相当額の支払いを求めてくるケースもあります。
これまでは
「この職場は自分には合わないかな」
と思って自主退職で終了していたような事案が、今では
「会社のせいで辞めざるを得なくなった」
として会社に責任追及をしてくるのです。
「会社のせい」で自分はうつ病になり働けなくなってしまった（安全配慮義務違反）、
うつ病の原因は上司のパワハラが原因なので会社も損害賠償義務を負う（使用者責任）
等の主張を非常によく見聞きするようになりました。
長時間労働、退職勧奨、ハラスメント等、どんな労使トラブルでも、
すべて会社の責任問題に発展する可能性があるのが現代の労務トラブルの実態です。
」
うわぁ・・・。
全部、会社に責任転嫁しちゃうんだ・・・・・・。
「
(2)現代型問題社員から派生する新たな労務問題
最近は、
問題社員のメンタル不調だけでなく、
問題社員への対応に疲れてしまった上司がメンタル不調に陥るケースの相談も増えてきました。
上司が会社に対して、
「この問題社員をどうにかしてくれ」
と何度も相談していたにもかかわらず、会社がこの問題社員を自分にだけ押し付けたために、
自分もメンタル不調に陥ったと主張するわけです。
本来、教育指導することが管理職や上司の役割であり、
言うことを聞かない部下や折り合いの悪い社員を
「何とかしてほしい」
というのは、一面でワガママのようにも聞こえます。
しかし、このような上司が、
「これ以上は面倒見きれない」
といって退職してしまうことも会社にとっては痛手となります。
これは問題社員を配置転換する場合にも問題になります。
配転先の受入れ態勢が整っていればよいのですが、
場合によっては、配転先の上司が
「そんな問題社員は受け入れたくない」
と拒否するケースもあります。
そういう意味では、問題社員だけではなく、
それを取り巻く周りの従業員にも目を配らなければなりません。
」
あー、問題社員に振り回されている上司を見ると、目を当てられません・・・・・・。
「
(3)権利主張の仕方にも変化がある
問題社員に限った話ではありませんが、権利主張の方法にも変化が見られます。
例えば、
未払い残業代請求について、
今までは退職してから残業代を請求する事案が多かったのですが、
現在は在籍のまま残業代請求するケースが増えています。
在籍のまま残業代を請求してくる従業員に退職するつもりがないかというと、
実はそうではないこともままあります。
経営者としては、在籍従業員から他の従業員への波及をおそれ、
できることならこの従業員に退職してもらいたいという心理になります。
従業員側も経営者の心理をわかっていて、
「残業代請求をした以上、会社に長く居ようとは思っていない。
もし、ここですぐに社長が、私の要求した金額を払ってくれるのであれば、
事を荒立てることなく退職するつもりもある」
と打ち明けるわけです。
そして従業員側も、労使トラブルの解決水準に関する情報をインターネット等で仕入れているため、
「これくらいもらえる」
というイメージが先行しています。
事案によって解決水準は変わり得るのですが、
なかなかそれを従業員に理解してもらえず、紛争が長引くことがあります。
」
これ、ちょっとした「駆け引き」ですね。
「
(4)従業員が労働組合を選ぶ時代に
今まではあまり考えられなかったことですが、
労働組合に加入しているが、別の労働組合に加入したという通知が届くケースがあります。
従業員の要求水準も上がっているのか、
労働組合にお願いしたのに、方針が合わなかったり、成果が出ていなかったりと、
諸々の事情で自分に合った労働組合に入り直すのです。
会社としては、今までの労働組合とは良好に話合いができていたのに、
新しい労働組合になってまた一からやり直しということがあり得ます。
」
個別で加入可能な労組ってありますからねぇ・・・・・・。
「
2 問題社員対応の心構え
」
「
(1)従業員を大切にすることと甘やかすことは違う
労使関係を「円満」にするためには、会社が従業員を大切にし、
コミュニケーションを図ることが大事であるということは疑いのないところです。
ただし従業員を大切にすることと、従業員を甘やかすことは違うと考えます。
従業員に嫌われたり、騒がれたりすることを恐れるあまり、
本来注意指導すべき場面でそれができていないケースが目立ちます。
人手不足であっても、やはり注意すべきことは注意すべきです。
」
そうなんですよね。
そして、注意すると逆恨みされるんです。
「
(2)「労基署に確認した」に惑わされない
問題社員に関する相談を受けていると、
「問題社員が
『労基署に行って確認してきた。
会社の対応は違法だと指摘された』
と言ってきた」
というフレーズをよく聞きます。
それだけ労基署に相談に行く労働者が増えているということの現れだと思います。
しかし、そのようなことを言われたとしても、慌てる必要はありません。
筆者が会社に対して法的なアドバイスをする際も、
会社からの情報によってアドバイスの内容は変わり得ます。
労基署に確認してきたといっても、どのような情報を労働者が伝えたのかわかりません。
もしかすると、本人の都合の良いことしか伝えていないかもしれません。
したがって、どのような情報を伝えて、どのような相談をしたのかわからない以上、
「労基署に確認した」
からといって、直ちに会社の対応に問題があると解すのは早計です。
最近は、このような労基署経由での労使トラブルの解決事案も増えています。
従業員が弁護士や労働組合ではなく、
労基署に相談に行き、労基署から会社に問合わせがあり、
事実上、労基署が間に入ったような形でやり取りを重ねて、最終的に労使合意に至るケースです。
」
「パム」もこの意図で労基署に相談しました。
「
(3)事案に応じて柔軟に対応する
問題社員からの要求事項について、その要求の根拠がわからないということが頻繁にあります。
そういった場合、まずは請求の根拠を明らかにするよう求めるのがセオリーです。
しかし、根拠を明らかにするように求められても、
従業員自身よく根拠がわかっていないという場合、
結局、弁護士や労働組合のところに相談に行くということになります。
そうなると、本来は、労使間で話合いによる早期解決ができた問題だったかもしれない案件が、
第三者が間に入ったことで解決までに時間がかかってしまうことになりかねません。
ケースバイケースで、どのタイミングで解決すべきかの嗅覚が経営者やアドバイスする側に求められます。
」
そうですよね・・・。
トラブルは早めに解決した方が良いですよね。
「
3 問題社員との向き合い方
」
「
(1)注意・指導の目的をはっきりさせる
問題社員に関して、
「勤務態度が悪くて困っている」、
「協調性がなく周りが迷惑しているので何とかしたい」
と相談される会社の方はとても多いです。
しかし重要なのは、その困っている状況を最終的にどうしたいのかという目的の部分です。
目的に応じて、問題社員との向き合い方を変えなければなりません。
●注意指導の目的の明確化
[1] できれば辞めてもらいたい
[2] 賞与や昇給で差をつけたい
[3] 真面目に長く働いてもらいたい
[4] 他の従業員が耐えられないので、職種や配置を変えたい
[5] 取引先からクレームが出ているので、担当を変えたい
」
なるほど・・・。
こうやって「明確」にするのが大切なんですね。
「
(2)注意指導する側である会社の状況を確認する
会社が問題社員に対して、注意指導や何らかのアクションを起こした際、
「こちらも会社に対して要求します」
という形での反論が当然に予想されるところです。
本来、問題社員に対して注意指導することと、
従業員が会社に何らかの要求をすることは別問題であるはずですが、
事実上、同じタイミングで紛争になります。
そのため、会社がアクションを起こした場合に、
従業員からどのような要求や指摘が予想されるかをあらかじめ確認しておく必要があります。
●確認すべき会社の状況
[1] 未払い残業代請求を起こされる可能性はないか
[2] 他に労基法違反を指摘される可能性はないか
[3] その業界、業種において守るべき法律、通達に違反していないか
[4] 不明瞭な経理など、会計上指摘されるものはないか
[5] 取引先との関係性は強固か
」
従業員を責める前に、雇用側の落ち度を確認すべきなんですね。
「
(3)従業員の個性や状況を確認する
従業員にもそれぞれ個性があります。
会社が注意指導をした際に、どのような反応を示すかをあらかじめ想定しておくことで、
注意指導の仕方も変わってきます。
●従業員の個性を確認する
[1] 社内での人望が厚い
[2] 「俺はみんなのため」が口癖だが実際には孤立している
[3] 周りの目をあまり気にしない
[4] 労基法の条文を指摘するなど法律に詳しい
[5] 「知り合いに法律に詳しい者がいる」と言う
[6] 過去に、前職等で労使紛争を経験したことがある
また、個性だけでなく、
どのようなスキルを持った従業員なのかをあらかじめ確認しておくことも非常に重要です。
例えば、問題社員に対して退職勧奨を行う際に、
どういうタイミングで、どのような条件であれば退職勧奨に応じてくれそうかという判断材料になります。
●従業員のスキルや状況を確認する
[1] 年齢、入社年数
[2] これまでの職歴
[3] スキルの有無
[4] 家族構成（独身・共働き、子供の有無・年齢等）
[5] 住居（持ち家、賃貸、住宅ローンの有無等）
」
お陰さまで、「パム」は労働関係の法律に詳しくなりましたｗｗｗ
厄介かもですねｗｗｗ
「
(4)懲戒処分をすべき場面か否かを見極める
上記の目的、会社・従業員の状況を総合的に判断したうえで、
会社としてどのような注意指導、懲戒処分を行うかを決めていきます。
例えば、最終的に辞めてもらいたいと考えているのであれば、
その都度、きちんと注意指導を行い、必要な場面においては懲戒処分をしなければなりません。
しかし、懲戒処分を課すことによって、従業員が労基署や弁護士に相談し、
かえって会社側の不備を指摘される可能性があるのであれば、
このタイミングではあまり踏み込んだ懲戒処分はできないかもしれません。
まずは、会社の不備を是正することが先となります。
賞与や昇給で差をつけたいという場合、
他の従業員が注意指導や懲戒処分を受けていない中で、
問題社員１人だけが懲戒処分を受けているのであれば、
その点においては他の従業員より査定においてマイナスになるわけで、
そのような記録が残っていれば納得のいく説明ができます。
このような場合には、あえて重い懲戒処分をしなくても、
懲戒処分や注意指導を受けたという事実があるだけでも十分なのです。
むしろあまり重い懲戒処分を課すことで、問題社員が反発して外部に相談に行くとも限りません。
そういった反発を招かない程度の懲戒処分にとどめて奮起を促すという方法もあるわけです。
真面目に長く働いてもらいたいのであれば、
いきなり重い懲戒処分を課すよりも、
面談や口頭注意からじっくりと時間をかけて注意指導をしていくなど、
本人のやる気をそがない方法がよいでしょう。
取引先からのクレームや、他の従業員との協調性に問題があるのであれば、
懲戒処分を課すことよりも、まずは配置転換を検討するべきでしょう。
このように、
注意指導の目的をどこに設定するのか、
その目的を達成するため今の会社の状況からできることは何か、
注意指導に対して従業員はどのような反応をしそうか、
ということまでを予測しながら、事案ごとに注意指導の方法を決める必要があります。
」
「パム」に対しては、「ネットストーキング」と言う手段が使われて・・・いる？？？
んなワケ無いですよねｗｗｗ
「
(5)些末な懲戒処分の落とし穴
問題社員が、
何度言っても業務指示に従わない場合や、
服務規律に違反するような場合は
懲戒事由に該当するでしょうし、懲戒処分を検討してよいと考えます。
懲戒処分を幾度も受けていれば、人事考課においてマイナスになることは事実です。
しかし、それで懲戒解雇ができるかというと、それは別問題です。
懲戒を何回重ねたら懲戒解雇できるというルールはありませんので、
懲戒処分を繰り返すことの目的は、
従業員に勤務態度を改善するための機会を何度も与え、奮起を促すためということになります。
そうすると、単に懲戒処分を課しているというだけでなく、
懲戒処分を課す際に、現場できちんと問題社員と改善に向けた話合いをしているのかという点が重要です。
懲戒のための懲戒処分ではなく、問題社員を立て直すための懲戒処分でなければ意味がないのです。
したがって、単に懲戒処分通知書だけを渡して、
読んでおいてください、
では足りません。
しかし、これには上司の覚悟が必要です。
人手不足の中で、経営者が上司に対して、
問題社員と話合いの機会を持つよう
言うと、上司のほうが
「そんな面倒なことをさせられるくらいなら会社を辞めます」
と言ってくる可能性もあるのです。
会社としては、まずは
そのような覚悟を持って対応してくれる上司であるか否か
の見極めから行わなければなりません。
そうでなければ、そもそも問題社員と向き合うことすら難しくなってしまうのです。
」
あー、この「話し合いをしたくない」って気持ち、よーーーく解ります。
平行線だけになって、どうしようもありませんからねぇ・・・・・・。
「
(6)いきなり会社の対応を変化させない
例えば、問題社員への対応について、弁護士に相談をしたところ、
「これはひどい問題社員だから懲戒処分をするように」
とアドバイスを受けたとします。
このような場合、懲戒処分をすべきか否かの問題と、
それをどのタイミングで行うかの問題はきちんと分けて検討すべきです。
いきなり、何の節目もなく、懲戒処分されると従業員は警戒します。
自分を辞めさせようとしているのではないか、
何か意図があるのではないか
と誤解してしまうからです。
したがって、まずは、これまでの会社の風土や文化を生かしつつ、
徐々に問題社員との向き合い方を変えていくことが望ましいと考えます。
例えば、年度替わり、決算時期、定例の会議等の節目を利用して、
「従業員の働き方の改善について触れ、今後の重点課題とする」
というようなメッセージを発信したうえで注意指導を行えば、
問題社員もなぜ自分が注意指導されているかを理解しやすくなるので、
変な誤解も生まれにくくなると言えます。
」
なるほどね・・・。
確かに、年度が変わって対応に変化が出た事ってありますね。
しっかし、「パム」ほど「勤務態度が悪い」ってインターネットで連呼されている人っていませんよねぇ・・・。
つか、職場の人間でも無い人が、どうしてそんな事を言えるのでしょうか？
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