STAFF DIRECTORY
いろいろと整理をしていたら
なんとも懐かしい物がでてきた
以前の会社での社員紹介に
乗せていた自分の写真
他の人たちは正面顔写真
ぼくは....自分の企画した制作物に
押し倒されてますね（笑）
なつかしいです。
ケンカの九割は金が原因
『誠意を見せろ』は『金払え』と同じ
これは天野雅博さんの書籍中の引用であるが、１２０％同感だ
冷静に見渡してみれば、奇麗ごと（はりぼて）の裏側も見えてくるのでは？
いつでも読み返したい冷静な活字なので下記に引用・備忘録とする。
ー
よく交通事故なんかで、話がこじれると、
保険会社の調停係だけでは収まらず、弁護士が登場して裁判沙汰になることがある。
その際被害者がどんなに丁寧な対応をして『誠意』を見せても、補償額が低ければ、
被害者は絶対納得しない。むしろ誠意を見せれば見せるほど、
『そんなことですむと思っているのか』と食いついてくる。
被害者にとっては、相手の誠意、つまり低姿勢な態度は、なければすまないが
たっぷりあればいいというものではない。誠意を見せようと思って卑屈な態度を取ると、
カサにかかって攻めてくる人もいる。
どんな違法行為に対する賠償であろうと、最終的には金銭賠償になる。
相手に謝罪したり、謝罪広告を出すだけで結構です、などという結果には、まずならない。
だから『誠意を見せること』で腹の探り合いをしても意味はない。
こちらが加害者で相手に保障する立場なら、金銭補償できる限界を最初から伝えたほうがいい。
小出しに譲歩すれば、相手のペースになってしまう。
逆にこちらが被害者で、相手に保障をさせる立場なら、自分が納得できる補償額はこれこれだと
最初から伝える、もちろん、相手の立場も考えて、実行できる金額を提示しなくてはいけない。
お互いが金額をはっきり示して、それぞれ納得できる数字を示せば、交渉はスピーディに進むだろう。
～
会社関係のトラブルになると、そのほとんど百パーセントは、
お金についてのもめごとといっていい。
なぜなら、ビジネスの目的はお金を儲けることだから、
それを邪魔されればケンカになる。
逆にいえば、金さえ払ってくれれば、何の文句もないのだ。
そのことは、『カネがすべて』という価値観だらけのアメリカや香港に
行ってみればすぐわかる。
～
『金持ちケンカせず』という言葉がある。
実際、本当のお金持ちはケンカをしたがらない。
わずかばかりの金で争えば、お金よりも時間がもったいないことを知っているからだ。
～
もし、あなたが誰かに憎しみを抱いたり
逆に抱かれるような事態になったら、
その原因を金銭関係に置換えてみるとよい。
どちらがが払うべき金をきちんと払っていたなら、
その争いは起きなかった公算が大きいはずだ。
ー
意識するといい、相手の本音と建前（偽前）を。
無駄な時間ほど、使う必要がない。
どちらかというと
建前はまるで信じてはいな方だ。
むしろめんどくさいとさえ考えている。
そして、気も長い方ではない。
つねに、『それだけではない』選択肢を
意図的に視野にいれているタイプでもある。
intelligence making the world a better place.
映画も書籍も、目標は去年超
読書は『見えていないことが、見えるようになる』知性の体力づくりです。
１／２５ 現在１０本【１０年２６９本観了】【０９年２６５本観了】【０８年２７３本観了】
１／２５ 現在２８冊【１０年４７５冊読了】【０９年４０２冊読了】【０８年２３８冊読了】【０７年１４３冊読了】
通算、１１１１冊（2010.11/8）、読了通過。
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陰と陽の共存
ビジョナリー・カンパニーとはなんだろうか？
ビジョンを持っている企業、未来志向の企業であり、
業界で卓越した企業、同業他社の間で広く尊敬を集め、
大きなインパクトを世界に与え続けてきた企業と
本書では定義されている。
成功している企業の特徴に関心があるすべての人は、
本書を読むべきに思います。
本書で紹介されている企業には、学べる傾向学が多いからです。
全世界３５０万部のベストセラーというだけはあり、流石。
著者も世界トップ大学のスタンフォード大学ビジネススクール、
研究者と名誉教授の二人なだけあり
とても価値ある視点が書留られています。
ダーウィンの進化論同じく
環境に適応『変化』できないものが退化していく
抽象度の低い
自己のエゴのための会社ではなく
抽象度の高い
社会の役に立つための会社
時代的にも、向いている方向が
自己で完結している者は
未来も先細るであろう
クリエイター？
アーティスト？
という『勘違いの極み』も
今世紀で変わるであろう。
職種のひとつだと確信しています。
本当に優秀な人ほど
機転も効くし、思考も柔軟です。
抽象度は視点と同じ概念です
視点が低ければ自分や周辺しか見えない
視点が高ければ俯瞰した時に見えるものの範囲は
圧倒的に異なる。
抽象度の高低差がそのままIQの高低差でもある。
いわゆる、カリスマ的？
利己的主張をする抽象度低い（IQ低い人）経営者も表現者も要らないし
必要ないでしょ。そういう人。口もききたくはない。
視界にもいれたくない。
同じように、どんな指導者も、いかにカリスマ的であっても、
すばらしいビジョンを持っていても
『やがてはこの世を去る』
しかし、
ビジョナリーカンパニーは死に絶えるとはかぎらない。
例えば、ウォルト・ディズニー
ウォルト氏はこの世を去ったが、
人々を幸せにし、子供を喜ばせ、笑いと涙を誘うディズニー社の能力は
この世からなくなることはない。
この書籍で書き留められる調査対象企業が、とても興味深い。
【】で表記している企業がビジョナリー・カンパニーとして
クレジットされている。
【３M】vs ノートン
【アメリカン・エクスプレス】vs ウェルズ・ファーゴ
【ボーイング】vs マクダネル・ダグラス
【シティーコープ】vs GM
【GE】vs ウエスチングハウス
【ヒューレッタトパッカード】vs テキサス・インスツルメンツ
【IBM】vs バローズ
【ジョンソン＆ジョンソン】vs ブリストル・マイヤーズ
【マリオット】vs ハワード・ジョンソン
【メルク】vs ファイザー
【モトローラー】vs ゼニス
【ノードストリーム】vs メルビル
【P&G】vs コルゲート
【フィリップ・モリス】vs R・J・レイノルズ
【ソニー】vs ケンウッド
【ウォールマート】vsエームズ
【ウォルト・ディズニー】vsコロンビア
このなかでも
自分の好きな企業が二社ある
ひとつは【フォード】
そしてもうひとつが【ウォルト・ディズニー】だ。
フォードの掲げた基本理念
『自動車を大衆の手に』
当時富裕層だけに許されていた自動車という『壁』を壊し
既成の制度や価値を根本的に変革自動車を大衆に普及させるのに
多大な社会貢献をなした革命家。
カール・ベンツが自動車の産みの親であるなら、自動車の育ての親は
ヘンリー・フォードとなる。
当時の社会情勢のなか、
掲げたヘンリー・フォードの大義と志を一丸となり
基本的価値観で一貫性をもち成し遂げたフォード社
そのフォード社も歴史をみると
設立当初からの事業の失敗や１９３０年代の流血の労使紛争、
１９７０年代のフォード・ピントの爆発など、
フォードの歴史には汚点も残っている。
そして１９８０年代初め、フォード・モーターは、
日本の自動車メーカーからの猛烈な攻勢にさらされ、巨額の
赤字を抱えて瀕死の状態にあった。
三年間に純資産の四三パーセントにあたる三十三億ドルの損失を出している
そのとき経営陣は何をすべきか、何を優先すべきか？
当然ながらフォードの経営陣は、
赤字に歯止めをかけ、会社をなんとか存続させるために、
ありとあらゆる緊急処置をとった。
しかし、それだけではなかった。
重大な危機に直面している経営陣にとしては、異例の動きをとった。
時間をとって、指導原理を明確にしたのである。
１９８０年代のフォードの転機に関する本を書いた
ロバート・ショークによれば、
『フォード・モーターがどういう会社なのかを、はっきりと宣言することが
目的だった。このときの議論は・・・企業の会議よりも、大学の授業に近かった』
（ゼネラル・モーターズも、同じように日本車の猛攻を受けて赤字を出していたが、
フォードが１９８３年にしたように、時間をとって、
根本的な問題を冷静に議論した事実は見つからなかった）。
このプロセスから生まれたのが、フォードの『使命・価値観・指導原理』である。
フォードの元CEO、ドン・ピーターセンはこう語っている。
ピープル（人々）、プロダクツ（製品）、プロフィッツ（利益）の三つのPの優先事項について、
徹底的に話し合った。その結果、人々を絶対に第一に考えるべきだとの結論に達した。
【二番目が製品、三番目が利益】
その時の経営陣は
『三つのP』をじっくりと考え、時をさかのぼり、
ヘンリー・フォードが草創期に掲げた理念を
再びよみがえらせた。
１９８０年代の転機で指導力を発揮した経営陣は、
まったく新しい理想を生み出したのではない。
長い間眠っていた理想に、再び生命を吹き込んだのだ。
ヘンリー・フォードは１９１６年、同社の草創期における
『三つのP』の関係についてこう語っている。
～
自動車事業で莫大な利益をあげるべきだとは思わない。
適度な利益が望ましく、過度の利益は望ましくない。
利益は適度に抑えて、販売台数を多くする方がよいと、
わたしは考えている。
・・・なぜなら、車を買って、車に乗ることを楽しめる人が増え、
そして、十分な賃金で雇用できる人数が増えるからだ。
この二つの目標を達成することに、わたしは人生を賭けている。
～
理想主義のたわごとだろうか。
一般大衆を懐柔するための心にもない発言なのだろうか。
そうかもしれない。しかし、大衆車の代名詞となった低価格車のT型フォードの
価格は１９０８年から１９１６年の間に五八パーセント引き下げられ、
これが主因になって、自動車が普及した。
当時、フォードは対応しきれないほどの受注残を抱えていて、
価格を引き上げることもできたはずだ。
ヘンリー・フォードは、値下げをめぐって株主に訴訟を起こされながらも、
ひたすら価格を引き下げ続けた。
そして同じ時期、一日当たりの賃金を、大胆にも業界標準の約二倍の五ドルとし、
産業界に衝撃を与え、猛烈な怒りをかった。
ロバート・レイシーは『フォード』（小管正夫訳、新潮文庫）にこう書いている。
フォードがこのような決定をした結果
労働者の一日当たりの賃金が五ドルになり、車の価格を引き下げれば
T型フォードの売り上げが伸びると計算し尽くしたうえでのことだろう。
意図した上での判断であること。
そこには、『利益を超えた目的』と『現実的な利益の追求』という
ふたつの側面を同時に追求する考え方がある。
この『高い理想を掲げ』、かつ、『高い収益性を追求する』
陰ををはっきりさせ、かつ、陽をはっきりさせようとする。
陰と陽を同時に、どんなときも共存させる。
そこに、時を告げるのではなく、時計をつくる経営者の
抽象度の高さの違い（IQ）があるのであろう。
その他、フォード以外の多数の企業の分析調査も
読み応えのある内容であり、世界を舞台としたベストセラーの
理解できる内容でした。良書です。
起業者は読むべき書籍に思います。
映画も書籍も、目標は去年超
読書は『見えていないことが、見えるようになる』知性の体力づくりです。
１／２５ 現在１０本【１０年２６９本観了】【０９年２６５本観了】【０８年２７３本観了】
１／２５ 現在２６冊【１０年４７５冊読了】【０９年４０２冊読了】【０８年２３８冊読了】【０７年１４３冊読了】
通算、１１１１冊（2010.11/8）、読了通過。
