介護事業２万人の増員計画のインパクト パナソニック４年で１０倍に

こんにちは、

まなぶっちです。

先日、家電メーカーとして有名な「パナソニック」が
高齢者の介護サービスに携わる従業員を
一気に10倍の2万人に増やすというニュースが有りました。

2018年度末までの4年間で新卒・中途を問わず採用する方針で
短時間勤務制度なども整備して人員を確保すね方針とのことです。

高齢者人口の増加により市場規模が拡大することは既成事実として
認識されているところですが、

私の知る限り、これほど短期間で大規模な規模拡大を計画したのは
今回の「パナソニック」だけではないでしょうか?

パナソニックとしては、現在主力となっている住宅・住設事業との
シナジー効果を狙ったものと思われますが、
ずいぶん思い切った計画を立てたものだと驚かされたニュースでした。

子会社の「パナソニックエイジフリーサービス」では、
現在2000人の従業員を抱えている訪問介護事業を手掛けているが、

この「パナソニックエイジフリーサービス」を中心に
現在の10倍にあたる200拠点に増やすことを計画している。

この計画による介護関連事業の売上高は25年度には
現在の6倍の2000億円に引き上げる予定とのことのようだ。

介護事業を企業の成長戦略と柱とする動きは
今年に入り、より活発化してきた感があり、
損保会社なども参入を発表している状況だ。

このような現状をみてみると、
これからも多くの企業が参入してくると思います。

そこで、問題となるのがただでさえ人材不足の続いている
介護の業界ではたして、

計画通りの人員を確保できるのかという点です。

今回のニュースでも、短時間勤務制度の整備などが
人員確保の対応がうたわれていましたが、
介護に携わる人員の確保は業界全体での重要課題に
なるものと思われます。

2万人の規模ということは、介護人員数の最大手である
「ニチイ学館」の４万人に次ぐ規模となります。

一般的に介護に携わるということは、

ある程度の経験や技術が必要で、
新卒や業界未経験の中途者を採用すればいいといった
単純な問題とは行かないと思います。

となると、経験者の確保が大きな課題となるはずなので
今回の「パナソニック」の計画による介護業界。

特に人員確保に関する影響は非常に大きなものなると思います。

介護事業者としては、人材の流出を避ける対策を
事前に検討しておくことは事業継続における
重要課題になっていくと考えます。

皆さんの事業所は大丈夫ですか?

処遇面や職場環境、人材育成やモチベーションアップ対策など
今のうちにしっかりと足元を固めておくことをお勧めします。

今回も最後までお読み頂き、有難うございました。

本日は、これにて。

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介護事業など指標が見えづらい業種こそISOが有効に使えます。

こんにちは、

まなぶっちです。

ISOに限らず、ビジネス理論については
以下に本質を理解して効果的に活用するかが重要です。

私の経験では、ISOは認証取得に焦点があたり、
認証取得してしまえばいいという組織が多かったのも事実です。

しかし、認証取得だけが目的の組織は
ISOを継続していくことが苦痛となり
結局、ISOを止めてしまった・・・
という話も良く聞きます。

この点がISOの大きなデメリットだと考えているので
ISOをもっと効果的につかう方法をコンサルしてきました。

そこで、クライアントによく伝えているのは
ISOの認証を受けたり、継続することを目的とするのではなく
ISOを有効に使うことを主目的にしようということです。

つまり、認証の有無は関係なく、
仕組みとして使うことに重きを置いているわけです。

そこで大切になることが、ISOは組織を動かしていく
マネジメントシステムの規格だということなんです。

以前、ちょっとふれましたが、ISOでは
PDCAというサイクルを継続的に繰り返すこと
ここが、基本となっていますが、
この点は、最近介護の業界でも使われ始めた概念だと思います。

結局、計画→実施→確認→評価→次回の計画へ反映する、
ということを繰り返していくことで、
組織として管理体制をしっかりと運用することに他なりません。

介護などは、人の行うサービス自体が製品になりますが、
自分たちが提供したサービスが良質であったか
そうでなかったかはサービスを受けた側の感じ方に影響されます。

そのようなサービスでは、なかなか統一した指標や水準は
見えずらい特徴があることから、
その点を意識して設定していかないと、
なかなか意思の統一ができないものです。

そこで、ISOの考え方を使うと、
・顧客が何を求めているかを把握する。

・把握したニーズを達成するための施策を考える。

・考えた施策を実現する技術や人材が有るか評価する。

・顧客の要求を達成する技術を身につける教育や訓練を施す。

・また、その要求を達成する設備や環境を準備する。

・行ったサービスが顧客の要求を満たしているか客観的に分析する。

・上記の対応は、組織のトップがリーダーシップをとって実行する。

などの活動が、ISOのルールになっているので
このルールを満たそうとすると自動的に上のような
活動を実践している事になるわけです。

しかも、ISOの決まりでは、
業務の流れや法律の決まりもこの流れにしっかりと組み込む必要があるので、
必然的に品質を向上するために必要な組織運用が
できるように構成されている訳です。

しかし、ここでISOの要求されている決まりを
よく検討せず最低限の程度で満たしておけばいいという
姿勢でISOを運用していては、認証だけが目当ての組織のように
その効力が半減してしまいます。

介護などサービス業では、目に見える指標を示すことは
なかなか難しいことですが、
ISOの本質をしっかりと理解してその指標を具体的にすることができれば、
その組織で目指している介護の品質は間違いなく向上するはずです。

ISOをより効果的に使うためにはISOの考え方を理解している人が
多ければ多いほど、目的意識が共有できるので、
その意味で、ISOの認証取得できるよう形を整えるだけよりは、
仕組みを理解する人が多い方が効率が良いと言えるわけです。

ISOの大枠については、こんな感じですが、
なかなかイメージがつかなかったかも知れませんが、
今後も時々事例を混ぜて取り上げていこうと思います。

今回も最後までお読み頂き、有難うございました。

本日は、これにて。

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介護などの人材育成をISOで考えてみると

おはようございます。

まなぶっちです。

ゴールデンウィークも中日に差し掛かりましたね。

今回の連休はとくに遠出をせず、

ちょこちょこと、地元で過ごしています。

昨日は、地元のフィールドアスレチックに子供と出かけました。

連休というだけあって、普段の5倍くらい混んでいましたが、

久しぶりに子供と競ってアスレチックを楽しむことができました。

ただし、身体のあちこち、それも普段使わないところが筋肉痛。

アスレチックも子供の遊びと馬鹿に出来ないですね。

さて、本日のテーマですが、

前回、組織で管理すべきところを

ISOの仕組みを使うと効率よく管理できますよ、

という話をしました。

今日は、そのなかで人材育成について

どうやって管理したほうがいいのか

簡単に説明します。

人材育成の重要性はどの組織でも認識していると思いますが、

ISOでも大切な要素としてとらえています。

ISOでは、人材のことを「要員」といって、

要員には、教育・訓練が必要であるとしています。

こんなことは、当然だと思われますが、

組織が体系だって人材育成ができているかというと

一部上場の大企業でもなかなかうまく使えていないところも多いのが

この人材育成の難しいところです。

人材育成に関しては、一般的に研修制度をイメージしているかも知れません。

・入社時研修

・●年次研修

・スキルアップ研修

など、

研修体系をつくって研修を定期的に実施しているところは少なくありません。

これらの研修体系だけではISO的には、まだ完成しているとはいえません。

研修についてはISOでいうところの教育・訓練の一部にあたります。

一部というのは、教育・訓練もISOはマネジメントと考えているわけですから

研修体系を運用しているだけでは、まだ不十分というわけです。

では、ISOで教育訓練をどう扱っているかというと

まず「要員」に求められている能力・技能をはっきりと示すことが必要です。

これが、介護事業所であれば、介護スタッフ・看護スタッフなど

介護サービスを提供する人たちにどのような能力や技術を求めるのか?

たとえば、病院の救急外来の看護師と介護施設の看護師では

現場で求められる能力や技術が違うと思います。

また、介護施設でも場所や入居者の人数、身体状況などにより

介護スタッフの能力・技術も異なるはずです。

・重介護者が多い施設であれば、介護の技術や医学的な知識

・認知症の入居者が多い施設であれば、認知症の知識や対応

・自立した人が多い施設であれば、コミュニケーションスキルや相談対応など

こういった特徴があるはずです。

ISOでは、こういった特徴を十分考慮して(お客満足の達成目標として)

仕事に従事するために必要な「力量」をはっきりと定めることで

組織に適した人材を育てていく一種の目安にしていくわけです。

介護などのサービス業では、ISOの目的・目標の達成を定める項目もありますが

この人材育成の目標ををその項目でも管理するとより効率がいいです。

そしても必要な能力・技術がはっきりしたら

今度はその方法を立てていきますが、

このひとつが研修制度というわけです。

でも、上記のような知識や技術は現場の経験によるところも大きいと思いませんか?

だから、OJTのような現場教育も重要になってくるわけです。

この点からも研修制度だけではないことがお分かりいただけると思います。

ISO的には、求められる能力をどうやってつけさせようか?

・本人な自覚や組織としての合格点として目的・目標に定める

・本人の実際の勤務でのスキルを確認したり、テストを行うなどその力量を評価する

・評価してみて、足りない点、課題があった点などは、次の目標点に定める

ざっというとこんな流れをISOの基本であるPDCAサイクルにして運用していくわけです。

ところが、こういった仕組みを作り上げることは結構難しく

ISOを認証取得している組織でもしっかりで構築されているところは

あまり多くありません。

実は私がISOを推しているわけは、この仕組みを作り上げることより、

むしろ考え方を理解する方が、人材育成には役立つからなんです。

つまり、ISOのこの力量を明確にして、評価して、課題をみつけ、次の目標にする。

この考え方を定着させるほうが、組織のマネジメントや品質向上には

はるかに効果的です。

この点のどうして効果的かについては、

次回に説明をしたいと思います。

今回も最後までお読み頂き、有難うございました。

では、本日はこれにて。

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