4月～6月で、グロービス『経営戦略』を受講しています。
事業戦略はもう何年も考えて実行してみてきましたが、正解なんてありません。何を成功とするか、ではありますが、成功より失敗の方が多いです。振り返ってみても「我ながら秀逸な戦略だったな！」と思うものはあまりありません。もしあれば、今頃年商100億は超えていたはずです。
市場と事業の魅力から事業をひねり出し、競合優位性を作り出していく・・・それが上手な企業（PubmaticやAudience Science, リクルート）に心からあこがれるものの、自分はまだそこまで出来ていない。出来るようになりたい！
という事で、思っていても始まらないので一気に出来るようになるステップとなるべく、受講しております。
概論を言ってもあまり伝わらないと思いますので、どんな事を学んでいるのか、復習後のメールをブログに記載してみます。
ケース内で使っている具体的な社名は○○としています。
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自分のアサイメントを改めて見直し、講師のレジュメとアサイメントＦＢから自分の課題をピックアップしました。
今回はあまりの理解不足で壊滅的でした。。。
でも、ちゃんと出来ないからビジネススクールに学びに来た訳で、自分を戒めないと成長しないと思いまして、下記KPTです！
Keep：抑えるべきフレームワークは使った。(手段な事はわかっているけど、今まではあまり使わなかったので・・・)
⇒そもそもフレームワークとか好きじゃなかったのですが、使えば情報が整理しやすいという事に気づきました。でも、ちゃんと使えていない事も下記で明らかになりました。
Problem：下記たくさん。
◎市場の定義と事業のＫＦＳをしっかり理解していなかった
そのプロセスの中でどこで間違ったのかを振り返り。
・5Fの中で『市場内競争』を書いていなかった（ミス）。寡占度、業界すみ分けの点が欠けていた。
⇒視点が欠けていた。5Fを使いこなせていない。。
・KFSを○○市場と見ていて、プロダクト別に考えられなかった。チャネル別で考えてしまった。
⇒チャネル別、機種別売上を見える化していれば、メーカー・プロダクト・チャネルの関係性に気づいていたはず。
・競合関係の理解、プロダクト別のすみ分けが出来ていなかった。
⇒○○社と○○社の競合の経緯を整理出来ていなかったので、どちらが何に優位性があるかを理解できていなかった。
・ＤＭＵが見えていなかった。
⇒なぜ標準を買うのか？○○はなぜ利益率が高いのか？それが見えていなかった。
◎ＫＦＳにおいて○○に競争力があるのか、理解していなかった。
・自社の問題が見えていなかった
⇒○○の危機感を理解していなかった。内訳までブレイクダウンして、どれだけの売上規模なのかを理解するという視点がなかった。
⇒セグメント別にみればすみ分けを行っているという事に明確には気付かなかった。
◎競合優位性を明確に理解していなかった
⇒○○がブランドとサービスで圧倒しているという事に気付かなかった。
Try：上記持ち得なかった視点を持ち、勝つべくして勝つ経営戦略を考えるようにする事。
＋＋＋まとめ＋＋＋
■戦略オプションの評価
・成長戦略オプションの評価軸の基本は、市場・事業の魅力度と優位性構築の2軸
・優位性構築ができるかは、事業のＫＦＳにおいて競争力を持つかどうかで決まる
・優位性の視点が欠けると、市場の魅力度や流通を活用できるといった自社のシナジーという身勝手な視点だけで判断しがちになる
■学び
今回は視点が欠けていた事により、市場とＫＦＳの理解不足で、勝てない戦略を作ってしまった。
まさに『市場の魅力度や流通を活用できるといった自社のシナジーという身勝手な視点だけで判断しがちになる』これに当てはまる結果になった。
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という事で、次回は今回のように壊滅的でないように、頑張ります！