MAYA理論
守らなくて大失敗した高級車JAGUAR
変革は勇気のいる賭けになります。だが賭けが成功するのは、先進的であると同時に「既存顧客が受け入れられる範囲」に収まるときである。
これが【MAYA（Most Advanced Yet Acceptable）】の本質。
わたくしも、起業３年目に
大胆な変革を施し、その結果、経営が飛躍、躍進しました。
Jaguar（ジャガー）は、
「大胆な再定義」を掲げてブランドを現代化しようとしたが、その速度と範囲が既存の顧客基盤と市場期待を大きく逸脱し、結果として販売実績に深刻な影響を与えた事例を残した。
※MAYA理論の要点
- MAYAとは「最も先進的だが許容される範囲内」ということ。革新は“差分”であるべきで、顧客が段階的に受け止められる変化量で提供することが重要だ。
- 一気に全面的に変えると、「自分たちのジャガーではない」と既存顧客に見なされるリスクが高まる。既存の信頼とアイデンティティを食いつぶさないアップデート設計が必要だった。
Jaguarの変革で何が起きこと
- Jaguarはブランドの大規模な再構築＝ロゴ刷新やデザインコンセプトの転換、電動化への全社的シフトを打ち出した。
- EVシフトと同時に、ロゴやビジュアル・トーンを大きく変え「より明るく若い層」をターゲットにした表現へ舵を切った。
- その結果、短期的に販売台数が急落したことが報じられている。欧州では2025年4月の販売が前年同月比で大幅減少し、月次で数十台規模にとどまる市場もあったという報道があります。
【分析】どうして失敗したのか？
- 変革の速度と幅が不一致：
EV化や新たなブランド表現は必要でも、ICE（内燃機関）とハイブリッドを求める既存顧客やディーラーネットワークの準備が整っていない段階で一斉に舵を切ったことで「選択肢が消える」期間が生まれた。
- アイデンティティ断絶：
象徴的な丸文字ロゴやクラシックなデザインを長年支持してきた層に対し、新ロゴや極端にイメージを変えたビジュアルが「Jaguarらしさ」の喪失と受け取られた。
- 市場シェアの競合優位性を見誤った：BMWやメルセデス、アウディのように内燃機関とEVを並行提供して市場を守る戦略があるなか、Jaguarは“賭け”を強めたことで短期的な穴が露呈した。
具体的な教訓（ブランド戦略に落とすべきこと）
1. 段階的移行の設計を最優先にする。
既存顧客が“途中で置いていかれる”期間を作らない。
2. 主要な象徴
（ロゴ、プロポーション、サウンド、フィール）
は段階的に変えるか、新旧を併存させる。完全な断絶は避ける。
3. ディーラー、サービス網、アフターケアを先に整備する。
製品が変わっても顧客体験が削がれないことを保証する。
4. コミュニケーションの受容域を丁寧に測る。
大胆なメッセージは実際の供給と同期させる。
5. 失速したときに戻せる“逃げ道”を設ける。
市場の反応によって微調整できる柔軟性を残す。
変革前チェック項目
- 顧客分布を再確認：
コア顧客が何を愛しているか3つに絞る。
- 代替提供の確保：
旧モデル相当の価値を短期的に維持できるか。
- 販売チャネルとサポートの整備完了日を定める。
- ブランド要素の「段階的変更プラン」を作る（ロゴ、色、言葉、体験の順）。
- パイロット市場での実証フェーズを設ける（地域・モデルを限定して反応を見る）。
結論
革新は「やるかやらないか」ではなく「どの速さで、どの幅で、誰と進めるか」の設計の問題である。
Jaguarのケースは、
先進性の追求が顧客の受容限界を超えたときに起きる典型的な失敗の教科書である。
MAYA理論を無視すると、どれほど優れた未来像でも顧客の支持という現在の土台を失うリスクが生まれる。変革は先進であると同時に“受け入れられる距離感”を保つことが成功の条件。なぜなら、既存顧客も失えば、すべての売上げを失うことになるからだ。
