どの業界でも入社してすぐの仕事と経営トップの仕事の内容は違う。
入社してすぐの人の仕事は目の前に与えられた仕事を黙々とこなすことが第一。
経営トップというのは世間の風や匂いを読みながら舵取りをするのが仕事だ。
業界によっては現場の仕事がうまい人が出世が早く、管理職になることが多い。
管理職というのは「モノ」をマネジメントしなければならい。
「モノ」には二種類ある。
一つは物、商品、製品だ。
もう一つのモノは『者』だ。
すなわち、人だ。
経営職はそれに加えて、財をマネジメントする能力が必要とされる。
えてして、中間管理職手前までは物をマネジメントする能力のある人が登用される傾向にある。
物のマネジメントがうまいからといって、よい経営者になれるとは限らない。
現場のことを知るのは重要だが、えてして現場の仕事がうまかった人は自分の経験則を他人に押し付けてしまう。
自分はこうやって成功体験をしたのだから、お前らも俺を見習えっていうやつだ。
時代も違うし、労働環境も違う。そこらへんの前提条件が全く違うってことを無視して成功体験を押し付けようとする。
そうすると矛盾が出てくるわけだ。
そういう成功体験の中には結構な人時がかかっているものもある。
小売業ならば３０年前と今とでは全然環境が違うはずだ。
３０年前平成になる直前、バブルの頃、百貨店が全盛期だった。
コンビニが生まれ始めた。
スーパーも成長期にはいったばかり。
ドラッグストアなんてものはほとんどなかった。
衣料専門店やホームセンターも個人店やローカルチェーンばかりで全国チェーンはほとんどなかった。
つまり、チェーンストアが全業態になかった時代だ。
一番早くチェーンストア化されたのがスーパーマーケットだ。
次いでホームセンター、ドラッグストアが次々とチェーンストア化されていった。
チェーンストア化に成功した企業のトップはもれなくペガサスクラブ主宰であった渥美清氏の教えを、・・・・ じゃなかった渥美俊一氏の教えに従い自らの会社をシステム化し鍛え上げていった。
時代が良かったという意見もあるが、皆渥美氏の提唱するチェーンストア理論に共感し愚直に教えを守りながら実践していったということに関しては評価に値する。（えらそうにｗｗｗごめんなさい）
皆、流れを読む目に富んでいた。
高度成長期とはいえ、色々な会社、店が立ち上がるが、すぐに消えてまた新しい店ができるというような時代だ。
創業経営者としては皆に及第点をあげよう。（またもやごめんちゃい。えらそうにｗｗ）
なんか長々と脈絡のない文章になってきたんで、タイトルのことに話しを戻そう。
ビジネスマンには３つの目が大切だと言われる。
一つは虫の目、ミクロの目だ。
細かいことを観察する目
二つ目は鳥の目だ。
鳥目ではなく鳥の目だ。
俯瞰的に全体を見る力だ。
そして三つ目は、魚の目だ。
ウオのメではない。
さかなの目だ。
流れを読み取る目だ。
特に経営層は虫の目も大切だが、鳥の目をもちながら魚の目で読み取り、次の経営政策を立てなければならない。
しかし、虫の目で抜群の能力がある人が、時折高評価されてトントン拍子に出世してしまい経営陣に参画してしまうことが多々ある。
こうなると大変。
大抵のパティーンはチェック、報告書が増える。
そうすることがマネジメントだと本気で勘違いしている。
本来のチェーンストア化っていうのは、誰がやっても、めっちゃ頑張らなくてもそこそこの成績を残せるような仕組みをつくること。
さらにがんばったらもっと成績がよくなるというもののはず。
しかし、チェックや報告書類が増えてしまうと無駄に労力を浪費し、がんばってやっと標準の成績、がんばらない人はめっちゃ悪い成績になってしまう。
こんな話し実体験している人も多いだろう。
だから、経営層にアホがおったら困るんじゃ
全従業員の迷惑でしかない。
それよりも創業経営者の２代目、３代目、
能力ないんだったら経営は能力ある人にまかせて資本家に徹してくれ