そしてまた、そういった目覚ましい成長を続けてきた組織の成長スピードが突如衰えるなんてことも非常によく目にする光景。
その原因をリーダーのカリスマ性が衰えたせいだと断じるのは浅はかで、寧ろ僕が見てきた限りは「組織がリーダーを越える」フェーズに差し掛かった吉兆であるケースが多いんだよね。今日もクライアントの話を聞いていてそう感じたんだけど。
閉塞感や、モヤモヤした感じを抱えているというか。前進はしているんだけれど、このままのスピードでいいのか？という問題意識はある、でも打つべき手は打っていて、でも打開しきれない。前まではNo.1企業を追い抜こうと波にのってきたのに、ここにきて急にブレークスルーしきれない。組織内では「これが地力の違いじゃない？」とか「寧ろここまでよくやったんじゃないの？」なんて声も上がってきたり。。。みたいな。
こういったモヤモヤ感は実はその組織がリーダーを越えるフェーズにある兆しだったりするんだよね、って話です。
ある一定の段階まではリーダーの牽引力というのは組織に絶大な影響を及ぼす。その意味でベンチャー企業の善し悪しは創業者の器によるものだというのは間違いじゃない。ただ一方で、組織が成長を続けていれば、必ずリーダー（ここでは創業者）の器を越えようとする瞬間がくる。そういった時の手法は大きく分けると３分される。
一つは新しくより大きなリーダーの器を用意する手法。次世代リーダーの育成や次期経営者層の育成などが代表例。
一つ目の延長でもあるけど二つ目は、次期リーダーを複数育成するとともに、組織を細分化し各リーダーの器に組織を収める方法。事業部制、カンパニー制の導入なんかが代表例。
これらの手法はよくとられるけれど、なかなか創業者に次ぐ次期リーダーは育たない。また、２のように組織を細分化しようとそれは問題の先延ばしでしかないため、すぐに同じ問題に直面することになる。
そこで取られる手法が、３つ目の手法であり組織がリーダーを越えるというもの。トップダウンの意思決定から一転し、ボトムアップ型の意思決定を仕組みとして実現する。Shared Visionの構築や業務改善コンテスト、whole system approachによる組織変革なんかが代表例。これまでリーダーの強烈なトップダウン型意思決定構造を抜本的に変えることになるため、リーダーは勿論、メンバーのメンタルモデルも大改革しなくてはならないためストレスは大きい。
しかし組織としてブレークスルーするためにはこういったメンタルモデルの変革は不可欠であり、寧ろここを好機と捉えられるか否かが加速度的に成長できる組織とジリ貧になる組織との違いなんでしょう。
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