「分業制 」 を成功させる秘訣。
多くの会社が、大手人材紹介会社の真似をして
、分業制を導入し失敗している。
しっかり軌道に乗っている会社は少ない。
申し訳ないが、失敗するのが当り前の状況でやっているので仕方ないと思っている。
分業制（ＲＡ、ＣＡの役割分担制）を成功させるには鉄則がある。
1 会社（経営）に求心力がある事。
・社員のロイヤリティー
が相当高い水準にある事。
・新卒社員
を採用し大事に厳しく育成している事。
2 ある程度以上の規模である事。
3 まずは、ＲＡ（法人営業）を経験させる事。
4 ローテーション（人事異動）を適度に行う事。
・ＲＡからＣＡ（キャリアアドバイザー）へ。
・ＩＴグループからメディカルグループへなど、担当業界も２年から３年で変える。
5 固定給制にする事。歩合給は廃止する事。
6 公正な人事考課を行い、業績のみでなく行動面も評価する事。
まだ、いろいろあるかもしれないが、要点はこんなところかな？
もっと噛みくだいて、具体的な事を書く。
Ａ：経営者と社員の心理的距離感が近く、相当に信頼される努力を継続している事。
直接対話の機会を意識して持つ。
Ｂ：それでもロイヤリティーが低い社員は、業績が良くても辞めてもらう事。
業績が良くて、ロイヤリティーが低い社員ほど周囲に与える害が大きい。
Ｃ：新卒採用を相当数行いマジョリティーにする事によって、モノカルチャーにする事。
仕事のやり方に、前職の中途半端な経験則を持ち込む社員は生産性低下の元である。
中途採用するなら、気心知れた人材を幹部登用し、組織として大事にする価値観を
固める。
Ｄ：初めからクセをつける、慣れさせるという意味で、小規模でも分業制を導入してもいいが、
肝心のスケールメリットは出にくい。
１００人近い規模になり、営業拠点も東京・大阪・名古屋など主要都市に展開していれば、
求人求職情報の流通量が増え、それなりのスケールメリットが出やすい。
それまでは、分業制に転換する事を前提にした一気通貫（両面）制でしのぐ。
Ｅ：ＲＡ業務は、ＣＡ業務より明らかに難度が高い。
新規開拓力、企画提案力、ハードなネゴ力など、対法人営業のＲＡの方が、
自分から来社してくれる登録者を相手にするＣＡよりも、高いレベルの業務遂行能力が
要求される。
初めは、ＲＡに配属し第一線でやれそうな社員はＲＡに残し、第ニ線以下をＣＡに配属する。
そうしなければ、同業他社との競争には勝てない。
Ｆ：上記のプロセスを踏む事によって、ＣＡを必要以上に威張らせない。
概して、新卒など若い社員をＲＡに配属し、中途採用者をＣＡに配属している会社が
多いが、これをやるとＣＡがあごでＲＡを使うようになり、偉そうに威張るだけで
業績は全く上がらない。
このようなＣＡをマジョリティーにしてはならない。
極論すれば、ＲＡの方がＣＡより偉いという文化をつくらなければ、足腰が弱い組織になる。
Ｇ：ＲＡとＣＡとの間のロ－テーションは当然だが、業界別グループ間のローテーションも
行わなければ駄目。
各業界別に、やりやすさもやりにくさもある。好不況もある。
人間は隣の芝生が青く見えるので、多くの社員が、「自分の担当業界は他の業界よりも
大変だ。苦労が多い。不公平だ。」と思いやすい。
このようなバカは、実際に異動させなければわからい。
これをやる事によって、お互いの市場理解が深まり、公正な人事考課にもつながる。
「この社員を異動させると売上が落ちるから・・・・・。」とか言って、人事異動できない小者は
経営を退くべきだ。
Ｈ：分業制はチームワーク（社員間の信頼関係と健全な牽制関係）があって初めてワークする。
それなのに、歩合給など原始的な給与制度を導入している場合じゃない。
歩合給制は、単なる経営の保険でしかない。
すぐに撤廃してＭＢＯに基づく固定給制を導入すべきである。
Ｉ：公正な人事考課を行うためには、まず、経営者が好き嫌いで人事を行わない事だ。
経営理念や顧客視点、社員の視点に立って、常に良い情報も悪い情報も自ら集める。
特に、経営にとって耳障りの悪い情報ににこそ、優先順位を上げて対応する。
耳障りが悪いが建設的な意見を言う社員を重んじる。
タブーの無い会社、何でも言える風土にしなければ、自発的な社員は育たず、
いつまでも組織は活性化しない。
社長が交代しても、活性度が変わらない強い風土を創らなければならない。
今日は、大きくしたい紹介会社向けの話でした。
私は、大きくしたくないので、一気通貫（両面）制で頑張っとります。
合掌。
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松岡修造に会ったー！！
今日は１３時に麹町のクライアント訪問だった。
麹町と言えば、２００４年ごろまでＪＡＣジャパンのオフィスがあった場所なので懐かしい。
新宿通りと日テレ通りの交差点近くに、「登龍（とうりゅう）」と言う有名な四川料理の店がある。
この店は、確か麻布十番にもある。
「折角、麹町に行くんだから、登龍（とうりゅう）の坦々麺 
を食おう！！」
と思い、１２時に行ったら既に１０人ぐらい並んでいた。
１７００円もする坦々麺だ。
昼飯に１７００円も使うのは、ちょっと勇気が必要だ。
それなのに、この店はいつも満席だ。
「この金持ちブタ野郎！！」
と言いたいけれど、確かに金持ちそうな客もいるけど、制服を着たＯＬ
とか普通の人もたくさんいる。
それを見て、２００１年ぐらいの会話を思い出した。
当時の株価も日経平均８０００円台で寒かった。
当時の副社長の神村さんと
、顧問の大橋さん
と三人で一緒に「登龍（とうりゅう）」に行き、
今日と同じように並んでいた。
神村さん：「１６００円（当時）もする坦々麺 を食うのに、こんなに並んでいますよ！！
それも普通のＯＬみたいな人 もたくさんいるじゃないですか？
これって本当に不景気なんですか？」
と、大きな声でしゃべていたので、周囲に聞こえるのではないかと心配していたのを
昨日の事のように思い出す。
そのように、数年前も株価は８０００円だったんだ。
今、そこに戻っただけだ。
あの後、ＪＡＣジャパンは右肩上がりで急成長し上場を果たした。
少なくとも我々のような設備産業でもない零細企業は、大企業のように景気の影響を大きく
受けるわけじゃない。
それよりも、自分の戦略・戦術と行動力次第でどうにでもなる。
そんな事を思い出しながら並んでいたら、見た事がある長身の男が食べ終わってレジに
支払いに来た。
「あー！！ 松岡修造だ！！ 食いしん坊バンザイ！！」
でも、人に顔を見られたくない、いじられたくないらしく、ずっと後ろ向きで顔を隠し、
早々に５０００円払って出て行った。
一人だった。
でかい！！
前に並んでいた二人の外人
より背が高い。１９０センチはあるだろう。
足も長い。 俺の２倍はある。スリムでスタイルがいい。
それにしても、さすが 「食いしん坊」 だ。
昼飯で５０００円とは、一体何を食ったんだろう
「この金持ちノッポ野郎！！」
その後、やっと順番が回って来て、数年ぶりに坦々麺 を食った。
やっぱり、うまかった。
さっき、前に並んでいた外人が、汗だくになって
、鼻水
と坦々麺 を一緒に食っていた。
日本人に連れられて、初めて、坦々麺 を食ったらしい。
合掌。
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ボーナス出ましたか？
今日あたりがボーナス支給日
の会社が多いと思いますが、
皆さん、今回のボーナスはどれぐらい出ましたか
ちょっと渋い会社が多いですかね？
それでも業績が良い人
には、たくさん払わないと辞められてしまいますから、
その辺は会社もメリハリを付けて出すでしょう。
会社の業績が良い時は、平均支給額を高く出せるし、自然と社員のモチベーションも高いので、
比較的中心化傾向でも構わないんですよね。
ただ、会社の業績が悪い時は、原資が少なくなるので、平均支給額は当然減りますね。
そこで、薄く均等に支給すると、業績が良い人 から不満
が出ます。
だから、業績が悪い人の支給額を大幅に削り、その分を業績の良い人に傾斜配分するしかないです。
世知辛い話ですが、仕方ないですね。
しかし、表に出る結果業績も大事ですが、目立たないけど後輩の育成に尽力したり、
新たな提案を実行に移したり、組織を下支えしている社員が必ずいますよね
皆さんの周りにも、１０人に１人ぐらいは、そんな縁の下の力持ち
がいると思います。
こんな人は、周囲の人からの人望もあり、組織の要（求心力）になっていると思います。
人事考課をする管理職や経営者は、このような人を見逃してはいけませんね。
会社によっては、派手で目立つ人、パフォーマンス上手で上を見て仕事をしている政治家社員を
過剰評価してしまいがちですが、現場の社員はその辺をよーく見ていますから、
「一体、うちの会社はどこを見て評価しているんだ！！
こんな会社でやってられるか！！」
という事になりますから、一番気をつけなければいけないですね。
これは、マネジメント不信につながってしまいます。
実際に、このような不満を持っている方が、数多く相談に来られます。
会社の求心力を高めるためには、デジタルにわかる業績よりも、行動評価の方にウエイトを置いた
人事考課の議論をしなければならないと思います。
社員数が多くて、一人一人の社員に関して掘り下げた議論ができない場合は、各部単位に
権限委譲して、部単位で人事考課会議を行うべきでしょう。
当然、各部の業績によって、持ち点を傾斜配分して、その持ち点の範囲内で部内の社員に
点数を配分していけば良いと思います。
１００人未満の組織で、管理職が１０人から１５人いれば、自分のグループのメンバーは当然、
他のグループの社員の事も見えているでしょうから、ある程度掘り下げた議論ができ、
社員にとっても、ある程度納得感がある人事考課ができると思います。
単にボーナス原資 を分配するための議論ではなく、社員の育成を第一に考えた人事考課を
繰り返し繰り返し行い、一人一人の社員と事前事後にじっくり話し合うという膨大な労力を
費やさなければ、真に求心力と継続性のある強い組織は作れないと思います。
そのための管理職だから。
社員は、「評価してほしい。」 という前に、「自分をよく見てほしい。」 のだと思います。
と偉そうな事を言う私は、 そんな立派な社長にも管理職にもなれなかったので、
できないことはやめて、今は自分でプレイヤーをやっとります。
分相応に生きとります。
合掌。
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