三歩進んで二歩下がる。
ＪＡＣジャパンでの初めの２～３年は、まさに、「三歩進んで二歩下がる」の連続でした。
２０００年から２００２年ぐらいの時です。
原因は、一言で言えば、私の力不足です。
２０００年２月に入社後、同年５月に取締役に就任し、更に１１月に社長に就任しました。
社長就任と同時に、中長期経営計画を立てて、休日に当時の全マネージャーを集めて
発表しました。
大した経営計画ではないですが、これを作成するのに数ヶ月を要しました。
当然、経営理念、ビジョンや営業戦略的な事も書いてありましたが、要点は最後の１ページの
５ヵ年の売上・利益・人員計画でした。
上場するわけですから、かなりチャレンジングな計画でした。
概して数字と言うのは、一人歩きするものです。
ベクトルが一つにまとまっていないマネージャーや社員に対して、いきなり凄い計画を発表したら、
火に油を注ぐようなもので、更に社内のまとまりが悪くなりました。
これは、私の説明能力不足に原因があり、ちゃんと数字を裏付ける道筋を、
わかりやすく伝えられなかったということです。
それ以前に、マネージャーや社員との人間関係・信頼関係を築けていなかったですね。
やっぱり、人間は理屈じゃないから、好きか
嫌いか
しかないでしょう。
「嫌い」という所まで行かなくても、「あの人、何を考えてるかわからない？」 というのがまずい。
好きでも嫌いでもいいから、「あの人は、良くも悪くもはっきりしてわかりやすい。」と思われる。
これが転職したばかりの、社歴の浅い会社では特に大事ですね。
人間関係が希薄だからこそ、わかりやすさが大事です。
リクルート時代
は社歴も長いから、お互いの人柄もわかっていて、自分を周囲にわからせる
努力は必要なかった。
一方、ＪＡＣでは、「どうせ話してもわからないだろうから時間の無駄だ。」 と、どこかで思っていた
かもしれません。自ら社員と距離を置いていました。
ほとんど本音の自分を出した記憶が無い。
その結果、求心力も無く、採用しても採用しても、同じぐらいの人数が辞めてしまう。
「これじゃあ、三歩進んで二歩どころか、２．５歩ぐらい下がってるね。」
なんて事を自虐的に話していました。
失敗談ばかり書いても仕方ないですね
。
じゃあ、今やり直せるならどうするか？
1 現場でどろどろに、プレイングマネージャー、プレイング社長としてやる。
2 毎日、マネージャーや社員と飲みに行き、言いたい事を言う。
こうするしかないでしょう。
ベンチャー企業で理屈を捏ね回しても仕方ない。
その企業のステージや風土に応じたマネジメントがあるはず。
当時のＪＡＣでは、現場に下りて、どろどろにやるしかなかったでしょう。
大手からの天下り社長みたいな奴は必要なかったんです。
「ともかく具体的に動いてみるんだね
具体的に動けば 具体的な答が出るから」 みつを
合掌。
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