（読書メモ）ゼロ秒思考

 

 

読書メモ

■即断、即決、即実行すると

―先手を打てる、

―PDCAを速く何度も回せる、

―生産性が上がる、

―周囲から信頼される、

―部下もつられて速く動く、

―組織全体が活気づく

 

■即断、即決、即実行できないのは心理的ブロックが働くから。その理由は

―情報が集めきれない不安→情報を集める時間を区切って、決める

―すぐ頭がいっぱいになる→ゼロ秒思考A4訓練

―人に依頼すること、頼ることが面倒、不安

―選択肢を出し切らない不安、怖い

―失敗したらどうしようとやる前に悩む→何もやらなくて放置したらどうなるか考える

―拒否感、アレルギーがある（旧態依然の大企業病）→高速PDCAを回すほうが低リスク

―わかっていても動けない

 

■即断、即決、即実行を支える全体観

―根本的には、全体観が持てていれば自然とできるようになる

　→やるべきこと、やらなければならないことの正しい全体観を持つ

　→企業としては広い全体観を持つリーダーを育てることが最も重要な事項

―全体観を持てる人は、自分の自信がある人。

　→研鑽と努力を重ね、全体観に近づいた結果として自身がある人

　→根拠のない自信がある人

　余裕があれば包容力が出てきて、多くの人が集まってくる

―「仮説構築力」「情報収集力」「観察力」「洞察力」

 

■全体観を捉えるトレーニング

―オプション（選択肢）

　→大事な選択肢を紙やホワイトボードに書き出し抜け漏れを防ぐ

　→本当の目的と制限に従って絞り込む

　→オプション内での親子関係、兄弟関係に注意して見直す（縦と横の意識の展開）

　→各選択肢の違いを評価する上で最も妥当な4～5個の評価基準を書き加える

　

※家族や組織など複数人に関わる事には

　①参加者全員が納得できる評価基準をリストアップする事、

　②それらの基準で本当に評価し、決まったら文句を言わずに実行する事を明確に合意しておくこと、が必要

 

　※◎（とてもよい）〇（よい）△（よくない）×（まったくだめ）

　→オプション評価の具体的ステップ

　①自分の判断での評価結果を説明する

　②異論がある人は「〇じゃなくて△では？その理由は～」という形で出してもらう。情報共有が不足していると、これが出がち。

　③その意見を妥当だと思えば修正するし、情報共有の問題があると思えばそれを正す。

　④メンバーに一方的、感情的な態度でけんかを売るような発言しかできない人がいる場合には、特に意識して丁寧に説明し、本人の暴発を抑える。適切な部分は意見を採り入れながら考え違いや失礼な態度に対しては遠慮なくす

　⑤各評価項目の評価を確定する

　⑥総合評価を行う

 

―フレームワーク（緊急度×重要度）

　→対象をもれなく、ダブりなく分類する（MECE)

　①今何を整理しようとしているのか

　②整理するものをどういう軸で分けると最も意味があるのか（独立した２軸）

　③2×2に分けた時、縦軸・横軸それぞれの②つの箱のラベルは適切か

　④４つの箱それぞれに適切な内容を記入することができるか

　⑤タイトル、軸、ラベル、分類した内容の間で齟齬がないか

　⑥全体として有用なのか

 

　→レベルアップ方法

　①フレームワークをその場で何とか作れるようになる

　②フレームワークが瞬時に浮かぶ

　③フレームワークを使いこなす

　※様々なフレームワークを活用していくP115 P117

 

■普段からできるだけ迷いを持たない

―そもそも迷う事が実は問題だ、直そうとする意識があるか

　①自分がどういうことで迷うのか、なぜ迷うのかを整理

　②自分がどういうことは迷わずにできるのか、を整理

　③いつも迷わずに行動している同僚、先輩、友人がなぜそのようにできるのかを整理

　④自分としては今後どうやって迷わないようにするかを整理

 

■普段から質問に即答する

　①相手の質問、問題意識を聞きながら理解する

　②相手が話し終わる少し前から、答えを決めておく

　③相手が話し終わったら、即答する

　④相手がさらに質問、問題の指摘をしたときもできるだけ即答する（頭の中にどれだけあるか）

 

■普段からできる仕事を１分１秒早くする

■常にPDCAを回しノウハウを蓄積し続ける

■好循環を生み出す工夫をし続ける

　①何を実現したいのか目標を決める

　②目標達成のため、理想的には何が起きると嬉しいかを考える

　③そのために自分が２歩手前、１歩手前で何をすべきか検討し実行する

　④好循環を続けることができるよう種まきを続ける

■高いヤル気を維持する努力をする

　①高いヤル気を維持できる状況がどういうものか整理してみる

　②その状態をどのように維持するのか具体策を立案する

　③ヤル気の高い友人、先輩などに定期的に会い、大いに刺激を受ける

■社長が自分の仕事をするならどうするのか考え続ける

 

■即断即決即実行のリスク

―仕事の質の低下、クレーム

　→PDCAが高速回転しだすと逆に質が上がっていく

―考えずに突っ走るメンバーがでてきてクレーム

　→考えが浅く猪突猛進型のメンバーが必ず出る。伝えるだけでは不足、問題把握・解決力を強化するようなプログラムを提案、スキルアップしていく

―スピードについていけないメンバーからクレームが出る

　→効果・ノウハウをきちんと伝える。出しゃばりすぎず、上から目線にならず、丁寧にコーチング。

 

■即断即決即実行しづらいとき

―土地勘がないとき

―いま決めなくてもいい時

―利害関係者の多い時

　→自分の結論は出ていても、丁寧に段階を踏み、反対できないようにうまく追い込む

―判断ミスをした場合に挽回できそうにない時

　→一番ありそうなベースケース、かなりよいケース、かなりまずいケースをそれぞれ描く

 

■上記のリスクを回避するには

―普段から体系的に関連分野の情報収集を行い土地勘を持っておく

　→朝晩30分の情報収集

―緊急的な情報収集をおこなう

　→即座に土地勘のありそうな人10人にメールする（何本かは電話、対面）

―オプション立案と評価、フレームワークでの整理の習慣をつけておく

―常にバックアッププランを考え準備しておく

―普段から迅速に動ける少人数のチームを選抜、育成しておく

 

■あとがき

―複数の種をまいておく、先手を打つ、意識的に追い風を作り出すことで好循環を生む

 

 

 

 



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