「危機の時代」を乗り越える新しい統率力
小学館101新書 2011年9月25日 初版第1刷発行
＜目次＞
はじめに 能力なきリーダーしかいない日本の不幸
第1章（現状認識）
東日本大震災でわかった「危機に克つリーダー」の条件
[スピード］
１週間でできない「緊急対策」は、１年かけてもできない
[危機管理力］
組織のイメージを最小限にする工夫と判断が必要だ
[行動力と交渉力]
次世代の国家リーダーに求められる「３つの条件」
第２章（対策）
組織を元気にするリーダーシップの育て方
[ビジョナリー・リーダー］
世界で勝つ企業は人材育成に毎年1000億円かけている
[中間管理職“再生術”]
組織を動かすには「“揺らぎ”のシステム」を使いこなせ
[新・人材教育カリキュラム]
リーダーシップは“天与”のものではない
第３章（比較研究）
日本が学ぶべき世界のリーダーシップ
[イギリス・キャメロン首相①]
弱冠43歳にしてトップに立ったリーダーはどこが凄いのか？
[イギリス・キャメロン首相②]
「グレート・ソサエティ」構想で活かすべき「民の力」
[ロシア・メドベージェフ大統領]
「結果を出す指導者」の驚くべき決断力と行動力
[日本vs中国リーダー比較]
国民の差ではなくリーダーの差が国家の関係を規定する
第４章（提言）
私が「リーダー」だったら日本の諸課題をこう乗り越える
【震災復興】
「緊急度の掌握」ができなければ非常時のリーダー失格だ
【電力インフラの再構築】
原発と送電網は国有化、電力会社は分割して市場開放せよ
【食料価格の高騰】
世界の農地に日本の農業技術・ノウハウを売り込め
【水資源争奪戦】
水道事業を民営化して「水メジャー」並の競争力をつけよ
【エコカー開発競争】
劇的な低価格を実現し、世界市場で優位に立つ「新ＥＶ革命」
【財政危機】
所得税・法人税ゼロの「日本タックスヘイブン化」で経済は蘇る
おわりに 「強いリーダー」は強い反対意見の中から生まれる
[中間管理職“再生術”]
組織を動かすには「“揺らぎ”のシステム」を使いこなせ
同じ中間管理職でも「最前線のリーダー」と
「組織を動かすリーダー」では、必要な資質
が全く違うのである。
指で数えられるくらいの部下を率いる最前線
のリーダーは「率先垂範」でないといけない。
まず自分が行動して成果を上げることで部下
を鼓舞し、個々の実力をフルに引き出して
いくのである。
部下と喜怒哀楽を共にする、体育会系の
プレイングマネージャースタイルだ。
しかし、数十人、数百人の複数部門を束ねて
組織を動かすリーダーになったら、そのやり方
は通用しない。
いちいち自分がお客さんの所に足を運んだり、
部下を一人一人個別に指導したりするのは
物理的に不可能、というレベルの問題ではなく、
果たすべき役割そのものが異なるのだ。
大組織を動かす時は、システムを通じてやる
しかない。つまり、組織を動かすリーダーに
求められるのは、現場を統計データで掌握し、
放っておいても部下たちが一糸乱れずに働く
システムを構築する能力だ。
その「力量」次第で組織は一変する。
会社を横切る問題、すなわちクロス・
ファンクショナル（機能横断的）な問題を
解決するのは各部門のトップの仕事であって、
中間管理職レベルの仕事ではない。
企業トップの社長や会長にリーダーシップ
があれば、部門間に軋轢が生じて横の風通し
が悪くなることもない。
横の風通しが悪いのは、そもそもCEOの責任
なのである。
戦略を考えるリーダーと戦術を実行する
リーダーの役割の違い、とも考えられます。
大前さんが言及しているクロス・ファンク
ショナル（機能横断的）に関する記事を
見つけましたので、ご紹介しましょう。
倒産の危機に瀕していた日産自動車を再生
させたカルロス・ゴーン会長兼CEO（最高
経営責任者）は、日経ビジネスの「経営教室
第１回 危機に輝くリーダー リーダー
シップは４度変わる」（2013.5.13）で、
再生のキーワードの一つである、
クロスファンクショナルチームについて
次のように語っています。
とても分かりやすい内容ですので、少々長く
なりますが、お付き合いください。
『縦割りになって情報が分断された状態では、
以下のような問題が起きます。
生産能力が過剰と分かっていても、どれ
くらい削減したらいいのか分からない。
サプライヤーとの関係が非効率だと分かって
いるが、より良い購買コストをどのように
追求すればよいか分からない-----。
全体の情報がないので「程度」が分からない
わけです。
そこで、「クロスファンクショナルチーム
（CFT）」を発足しました。
各部門から人を集めて協力させる仕組みで、
派閥主義や縦割りをなくし、全体最適を
追求するツールです。
一部の人たちが理解していたことを、全体
最適の観点からまとめることが狙いでした。
（中略）
CFTは今も継続しています。
企業が変化・成長する中で、多くの領域で
ムダが発生する。
それは、改善の好機です。CFTは次々に生じる
ムダに対策を打つ、
「ガーディアン（監視役）」として機能して
います。常に最大限にパフォーマンスを上げる
ことができているのはそのためです』
クロスファンクショナルチームの運用で重要な点は、
３つに集約できると思います。
１つ目は、概念を組織の末端にまで浸透させること。
２つ目は、全体最適を追求すること。
３つ目は、改善のため絶え間なく継続すること。
一部の人たちだけが理解するだけでは成功できない
と思います。
以上の記事は、2013年6月11日のものです。
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