（日経ビジネスオンラインから）＜４＞
『日経ビジネス』は 2015.04.27・05.04 合併号
でしたので、今週号は休刊となりました。
そこで、日経ビジネスオンラインから私が興味を
持った記事をご紹介し、自分の考えを自分の言葉
でお伝えします。
尚、本編を早く読みたい方は、 こちら を
クリックしてみてください。
私のブログ 日経ビジネスの特集記事 同様に、
記事の引用と、私個人の考えを明確に分けて、
お伝えしていきます。
尚、イオンに関する日経ビジネスの特集記事は、
下記のページをご覧ください。
日経ビジネスの特集記事（１０５）
挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉（１）
日経ビジネスの特集記事（１０５）
挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉（２）
日経ビジネスの特集記事（１０５）
挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉（３）
これからお伝えする内容は、『日経ビジネス』
2015.04.27・05.04 合併号に、当時掲載でき
なかった記事の概要です。
前回は、
「イオンの商品改革、半年先には成果出す」
イオンの柴田英二・執行役が語る、
商品政策180度転換（後編）
の前半
をお伝えしました。
今回は、
「イオンの商品改革、半年先には成果出す」
イオンの柴田英二・執行役が語る、
商品政策180度転換（後編）
の後半
をお伝えします。
「イオンの商品改革、半年先には成果出す」
イオンの柴田英二・執行役が語る、
商品政策180度転換（後編）
の後半
引き続き、『日経ビジネス』取材班のインタビュー
に応じた、イオン商品担当執行役の柴田英二氏が
真摯に語った内容です。
経営層は現状に疑問を抱いていたのです。
掛け声倒れになっているのではないか、という
認識です。
ただ、今日まで抜本的な改革を行なってきて
いなかったのです。
日経ビジネスオンライン から
「すべてはお客さまのために」という言葉が、
単なる掛け声になっているんじゃないか。
「すべてはお客さまのために」という視点で
組織が作られ、従業員の行動基準になっているのか、
という投げかけは常にありました。
問題は、「ワクワクドキドキ」する商品開発が
できていたかどうかです。さらに社員に伝えき
れていたかです。
どちらもできていなかったのです。
日経ビジネスオンライン から
トップバリュの価値を高めるには、ベンチマークの
ある商品は、ベンチマークした商品よりも明らかに
価値の高いトップバリュにリニューアルしなくては
いけないし、第2～4象限では、ワクワク・ドキドキ
する商品を開発しないといけない。
それが出来て、従業員にちゃんと伝われば、
より成長していくと思います。
現在、イオンはトップバリュの製造元の表記をして
いません。今後は、明記することが義務付けられます。
この点について、柴田氏は次のように答えています。
重要なのは、メーカーではなく、製造している地域
だ、と。そこがお客様が関心が強いところだという
のです。
日経ビジネスオンライン から
（「トップバリュの場合、現在は製造元を表記
していません。今後は、製造事業者の表示が
義務付けられるようになります。どのように
対応していきますか」という質問に対して）
法律で義務付けられたら、内容には従うつもりです。
ただ、我々の主張を曲げることはありません。
お客さまの声を我々が一元的に聞く体制は、
表示が義務付けられても変えるつもりはありません。
お客さまが知りたいのは、どのメーカーに製造委託
しているかということよりも、どこで製造されて
いるかということです。特に原発事故が起こった
後からは、問い合わせ件数が増えました。
製造委託先は日本国内なのか、海外なのか。
国内であれば、どの県なのか。問い合わせの内容は、
そういう製造している地域に関するものが多い。
我々は商品の裏面に「販売者イオン」と表示をし、
最終加工地がどこかという県名の情報まで記載して
います。
ただ、それだけでは十分な情報開示だとは言えない、
と考えます。
さて、今後、イオンはどのように体制を変えていく
のでしょうか。そして、体制を変えただけで機能
するのかという課題があります。
イオンが今、行なっていることは「中央集権」から
「地方分権」へ、「トップダウン」から「ボトム
アップ」への変更です。いや、「ミドルアップ・
アンド・ダウン」かもしれません。
いずれにせよ、柴田氏は変革の青写真を明示して
いますので、耳を傾けてみましょう。
日経ビジネスオンライン から
少なくとも10年前には、本社が発信し、
事業各社が着信し、という体制でした。
今回はそれを逆にしようとしているわけです。
現場から情報発信をせい、と。
「私たちの戦う相手はこうや。お客さまはこうや。
本部よ、こうしてくれ。機能会社はこうしてくれ」。
こうした声を挙げてもらっていいんです。
この声に応えるべく、機能会社のあり方も、
商品の開発フローも変えていく。
ベクトルを変えるというのはシンプルですが、
実は非常に大変なことですよね。
柴田氏は、一抹の不安を抱えながら、それでも
明言しました。
「半年先には成果を出したいですね。
上半期が終わった頃には出したい、
出さねばならぬと思っています」。
日経ビジネスオンライン から
半年先には成果を出したいですね。
上半期が終わった頃には出したい、
出さねばならぬと思っています。
ただ、今はまだ、戸惑いが一杯ですよね。
狙いは単純に組織を変えることではなく、
意識を変えることにあります。
開発の観点を変える。今は一生懸命、
「変えるんだ、変えるんだ」と言っていますよ（笑）。
意識改革が最も難しいことは、柴田氏が最もよく理解
していることだ、と思います。
10年以上も前から行われてきた商習慣が、
「こう変えたから、すぐやれ！」
と言われたから変えられるかと言えば、
そう簡単なことではありません。
意識改革は、社員一人ひとりの意識を変えることです。
そのためには、まず、トップの頭の中をマインドセット
することが優先されるべきでしょう。
とても重要な点ですので、再々掲します。
「商売の原点」を忘れてはいけないからです。
セブン&アイ・ホールディングス会長兼CEOの
鈴木敏文氏が、
『鈴木敏文 商売の創造』
（緒方知行 編 講談社 2003年10月22日
第1刷発行）
の巻頭で書いているように、
（前掲書 P.1）
われわれにとっての最大の競争相手は、
同業の他社・他店ではありません。
世の中の変化、お客様のニーズの変化
こそが最大の競争相手なのです。
という意識を、業種が何であれ、誰もが、
片時も、忘れてはいけないのです。
来週から通常に戻り、『日経ビジネス』の
特集記事をお伝えしていきます。
『日経ビジネス』（2015.05.11）の特集は
「韓国 脱財閥へのもがき」
です。
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