（日経ビジネスオンラインから）＜３＞
『日経ビジネス』は 2015.04.27・05.04 合併号
でしたので、今週号は休刊となりました。
そこで、日経ビジネスオンラインから私が興味を
持った記事をご紹介し、自分の考えを自分の言葉
でお伝えします。
尚、本編を早く読みたい方は、 こちら を
クリックしてみてください。
私のブログ 日経ビジネスの特集記事 同様に、
記事の引用と、私個人の考えを明確に分けて、
お伝えしていきます。
尚、イオンに関する日経ビジネスの特集記事は、
下記のページをご覧ください。
日経ビジネスの特集記事（１０５）
挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉（１）
日経ビジネスの特集記事（１０５）
挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉（２）
日経ビジネスの特集記事（１０５）
挫折の核心 イオン セブンも怯えるスーパーの終焉（３）
これからお伝えする内容は、『日経ビジネス』
2015.04.27・05.04 合併号に、当時掲載でき
なかった記事の概要です。
前回は、
「トップバリュ、安さ一辺倒から脱却する」
イオンの柴田英二・執行役が語る、
商品政策180度転換（前編）
の後半
をお伝えしました。
今回は、
「イオンの商品改革、半年先には成果出す」
イオンの柴田英二・執行役が語る、
商品政策180度転換（後編）
の前半
をお伝えします。
「イオンの商品改革、半年先には成果出す」
イオンの柴田英二・執行役が語る、
商品政策180度転換（後編）
の前半
前回に引き続き、『日経ビジネス』取材班の
インタビューに応じた、イオン商品担当執行役の
柴田英二氏が真摯に語った内容です。
小売業の基本中の基本である、顧客視点ではなく、
提供する側の論理で商品開発や販売が行われて
きた経緯を語っています。
日経ビジネスオンライン から
事業会社の直接的な声をもっと聞くべきだった。
消費増税後、消費動向の二極化にどう対応するか
という中で、「対応できなかった」という声も
発せられました。
我々はマルチフォーマットであるがゆえに、
戦う相手もそれぞれ違う。まさに「多極」
と言えるでしょう。こうした多極化した環境
にどう対応するかというと、最後はお客さまの
声を聞くしかない。
そう判断して、直接お客さまの声を聞ける
体制を生かすことにしました。お客さま視点に
商品開発を変えていきます。同時に機能会社
から見たもう1つのお客さまが、事業会社です。
つまり機能会社として、事業会社の声を聞いて
商品化を進め、商品を調達する。
そういう風な組織に変えて、商品開発や調達の
プロセスも変えていきます。
具体策を語っていますので、ご覧ください。
トップバリュの売上高は約7000億円あります。
今まではトップバリュを機能会社が扱って
いましたが、今後は事業会社に移管するそう
です。
機能会社と事業会社との関係が分かりにくいと
思われますので、『日経ビジネス』が作成した
下の組織図をご覧ください。
概要は摑めると思います。
・イオンの主な組織構造改革
日経ビジネスオンライン から
例えば、私が社長を兼務するイオン商品調達は、
年7000億円を越える売り上げ規模があります。
食品卸としても上位に入る規模でしょう。
これを5月末で消滅させ、事業会社である
イオンリテールの商品企画の中に、機能統合を
図っていきます。
もちろんこの先も、小売りで日本一の事業規模を
持つイオンとして、合理的なコスト削減や品質向上、
効率の改善は進めなくてはなりません。
これに資することは、イオンとして取り組み続け
ないといけないし、今後もこうした点を強化すべき
です。
お客様に最も近い存在は、現場の販売に携わる
人たちです。
この人たちは、毎日、お客様に接しているので
お客様の反応を直に感じているはずです。
店舗内のお客様の動線に注目し、お客様は何に
関心があってそのような動きをするのか、
あるいは商品を見ずに素通りしてしまうのか、
考えることはたくさんあります。
ここでも「仮説と検証」が欠かせません。
ところが、お客様から遠く離れた本部の人間が、
現場を知らずに考えただけで企画した商品は、
まず売れません。
それでも、多くの流通企業でこうした本部一括
仕入れや、陳列の指示をしています。
現場の人たちも、当初は本部の意向に疑問を
感じながら、だんだん面倒になり、指示された
通りに商品を陳列するというマンネリ化に
陥ります。
とても重要な点ですので、再掲します。
イオンは「商売の原点」を忘れていたのでは
ないか、と勘ぐってしまいます。
セブン&アイ・ホールディングス会長兼CEOの
鈴木敏文氏が、
『鈴木敏文 商売の創造』
（緒方知行 編 講談社 2003年10月22日
第1刷発行）
の巻頭で書いているように、
（前掲書 P.1）
われわれにとっての最大の競争相手は、
同業の他社・他店ではありません。
世の中の変化、お客様のニーズの変化
こそが最大の競争相手なのです。
という意識を決して忘れてはいけないのです。
日経ビジネスオンライン から
よりお客さまに近いところで判断しましょう
ということです。現場に近いところの、
皮膚感が求めるものを実現する。
ともすると、機能会社が日本一の規模を持ち、
「日本一の良い商品だから売れよ。なんで
売らないんだ」となってしまっているんじゃ
ないか。だから、イオン商品調達という組織
をなくすことにしたのです。
長年同じようなことを繰り返していると、
それが「常態化」し、何の疑問も浮かばなく
なるのが怖いですね。
仮に、過去、それで上手く行っていたとしても、
それはたまたま上手く行っていただけである
かもしれません。そこに「成功の復讐」が忍び
寄るチャンスを与えてしまうのです。
日経ビジネスオンライン から
私の経験で言えば、食品スーパーは徹底的な
エリア対応をしないと生き残れないと思って
います。
イオン商品調達が供給する商品は掛け値なしに
良い商品で、日本一安い。
けれど、お客さまは、必ずしも我々の考える
「良い商品かどうか」で、商品を購入されません。
好きか嫌いかで買うんですね。
だから、お客さまの「好き」にちゃんと応え
なければならない。
良い商品の提案も非常に重要ですし、
イオンとしての使命でしょう。
ですが、良い商品を提供すると同時に、
お客さまが好きだという商品をちゃんと知って、
それに応えられる商品を売らないといけない。
それが、今回の改革の答えです。
一番怖いことは、「お客様の声を聞くようにして
います」と言いながら、いつの間にか、提供する
側の論理が優先されるようになってしまうこと
です。
小売業の原点に立ち返り、「お客様の声を本気で
聞き、商品開発や仕入れ、陳列に活かす」ことが
お客様の意識の変化や多様性（ダイバーシティー）
に対応できることではないか、と考えています。
日経ビジネスオンライン から
エリア対応や店舗対応の商品と言っても、
全体の95％程度までは、全国共通でも問題
ないと思っています。
5％の違いを出すことで、本当に地方スーパーと
同じ土俵で戦うことができるわけです。
加えて、日本一の良い商品が出せれば勝てる
でしょう。
我々はこれまで、この5％の手間を省いて
きたんですね。
柴田氏が言われたことは、NPやPBだけでなく、
LB（ローカルブランド）でも勝負していく、
ということです。
地場スーパーのイズミの山西泰明社長が同様の
ことを語っています。
（『日経ビジネス』 2015.04.27・0504 合併号 P.041）
山西社長は「『3％の差異化』が、これまで以上に
重要になる」と話す。
生鮮品や総菜を除くと、店頭で扱う商品の約90％
をNBが、5～7％をPBが占める。
山西社長が言う「3％の差異化」とは、
残りの地元メーカーが作るLB（ローカルブランド）
商品のこと。これでライバルを圧倒する。
日経ビジネスオンライン から
お客さまによって求めている商品が違うので
あれば、エリアや地域カンパニー単位でそれ
を聞いて、売り場に並べる。
お客さまの声を聞き、販促施策や品揃え、
売価設定を、地域カンパニー単位で決定する
ことが必要になってきているわけです。
それが実現できれば、もともとイオンが持つ
強みを本当に強みとして評価していただける。
多極化するニーズに応えることは、
究極はお客さまの声にちゃんと従うことだと
思います。それこそが、「すべてはお客さま
のために」というイオンが目指す究極の姿ですし、
その視点に立って商品部の組織や商品機能の
あり方を見直したら、今のような形になった、
ということです。
方向性が定まったら、後は戦略を実行し、
間違いがないか確認していく作業を怠らず、
軌道修正していくことです。
この過程に終わりはありません。
企業が存続する限り、継続していかなければ、
あとは滅びるだけです。
次回は、
「イオンの商品改革、半年先には成果出す」
イオンの柴田英二・執行役が語る、
商品政策180度転換（後編）
の後半をお伝えします。
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