大事なのは共通の信条
我々は何をする存在なのか
近藤 史朗(こんどう・しろう)氏
[リコー会長執行役員］
最初の危機は８０年代末のバブル崩壊で業績が
急速に悪化した時です。 ちょうど主力の複写機の
技術がアナログからデジタルに変わる頃で、投資が
双方にまたがり、過剰になっていたところにこれに
やられました。
そして２度目は２００８年秋のリーマンショックです。
この２つの危機の間には２０年の時がありますが、
よく考えると共通するものがありました。最初の危機
の前の１０年は、まだ日本経済が成長の時代で
当社も当たり前のように売り上げが伸びていました。
２度目の危機の前もそうです。
１９９５年に米国と英国の大手事務機販売会社を
買収し、以後も海外の販社を中心にＭ＆Ａ（合併・買収）
を続けて９０年代半ばに1兆円だった売上高が２００７
年度には倍増していました。
ところが、そんな右肩上がりの時代が突然終わると、
社内には新しい動きに抵抗する人が出てきました。
成長が終わるということは、言ってみれば今までの
方法が通用しなくなるということです。
大事なのは互いが異なる考え方を認め合うことです。
そして、目標は１つなのだと理解することです。
自ら正しく認識することは、人を理解する第一歩です。
考え方の違う者同士が尊重し合うということはそういう
基本があってこそでしょう。
当社には「人を愛し、国を愛し、勤めを愛す」という三愛
の精神があります。仕事を通じて自分と家族、顧客、
関係者を豊かにしようというものです。
（2014.05.26号から)
企業や組織には、少なからずセクショナリズム
（縄張り意識）が存在します。
部分最適が全体最適に優先される土壌は、
どこにでもあるでしょう。
それでも成長しているように見える間は、
問題がないと認識されがちです。
自分たちの部署に「力」があるからと、
自負しているのです。
ところが、いったん成長に陰りが見えたり、
成長が止まると、責任転嫁することになります。
成長を続けている時は、自分たちで手柄を
独り占めし、成長が止まると他部署に責任を
なすりつけるのです。
「成功の復讐」や「茹でガエル」あるいは、
「３つのサカ＝上り坂、下り坂、まさか！」
という言葉で説明がつきますが、
いざ問題が発生すると、
他人事（ひとごと）になってしまう性（さが）は
悲しいことですね。
頭ではわかっているつもりでも、
自分や所属部署の問題と実感できないのです。
企業や組織の崩壊はすでに始まっているのです。
ジミー・カーター元米大統領の著書にこんな言葉
があったことを思い出しました。
Once a ball goes down the slope, it's hard to stop it.
（ボールが一度、坂を転がり出したら、止めることは難しい）
物事が動き出したら、その動きを止めることは難しい、
ということです。
この言葉を、最近の世界の動きに当てはめると、
納得できることが多いことに気づきます。
「アラブの春」もそうでしょうし、ごく最近の
「タイのクーデター」もそうです。
はるか前には「ソビエト連邦の崩壊」もありました。
日本の政権交代も同様ですね。
「流れ」と言い換えてもいいと思います。
最初はチョロチョロとした流れが集まり小川となり、
やがて大河となって海に到達します。
今なら、ツイッターやフェイスブックのようなＳＮＳで
「流れ」を作り出すことが可能になりました。
「デマ」や「風評」も含まれます。
３０数年にわたるサラリーマン人生を通じて、
イヤというほど経験してきました。
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