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日経ビジネスの特集記事(40)
メード・ウィズ・ジャパン
2014.01.13
さらば、自前主義
はじめに、今号のテーマを象徴する話をご紹介します。
「同社（シャープ）元副社長の佐々木正氏は、転落の
原因を『自信過剰で（外部のリソースと組んで価値を
創る）“共創”が下手だから』と分析する」（P.27）
メード・ウィズ・ジャパンとは、まさに日本と他国が
“共創”することに他なりません。
国内のコンビニの勢力図は、セブン-イレブン、
ローソン、ファミリーマート（ファミマ）
の３強が寡占状態になっています。
セブン-イレブンが最強であることは、
言うまでもありません。
日経ビジネスは、中国上海エリアでの、
ファミマとローソンを比較しています。
店舗数は、ファミマが770店に対して296店（2013年11月末）。
大差がついています。
しかも、ローソンは1996年に上海に進出しています。
ファミマは8年遅れで進出しながら、逆転しています。
このような結果になった理由は何なのでしょうか？
日経ビジネスは、ウィズ・ジャパンの経営判断をした
ファミマと、日本の資本と日本人の経営にこだわった
ローソンの差が、その結果をもたらした、
と指摘しています。
ファミマはどのような経営判断をしたのか、
詳しく見ていくことにしましょう。
(P.025)上海事業を運営している上海ファミリーマートは
中国事業を統括するチャイナCVSの
100％子会社であり、同統括会社の
筆頭株主は出資比率59.65％を握る
台湾の食品大手・頂新グループだ。
つまり、運営しているのは
中華系資本の会社と言っていい。
ファミマが得たものと、失ったものは何だったの
でしょうか？
日経ビジネスは、次のように指摘しています。
(P.025)ファミマは上海事業のマジョリティーを握るという
道を諦めた。失ったものは、経営に
対する強い発言権と高配当。
だがその報酬として、質とスピードを
伴った成長を得た。
急成長する新興市場では、後者にこそ
価値があるという経営判断だった。
2013年、楽天やファーストリテイリングが英語の
社内公用語化を進めたいことが、各界に物議を
かもしました。
しかし、世界へ打って出て生き残るためには必然の
ことだったのです。
(P.026)彼らを駆り立てるのは、軋轢を覚悟して
でもこれを進めなければ生き残れない
という危機感だ。
スマートフォン（スマホ）の普及に伴い、
LINEの利用者は急拡大しました。
会社もサービスも同じ名称のLINEは韓国資本ですが、
日本発のサービスを使用しています。
これもウィズ・ジャパン（共創）の典型です。
LINE社内の外国人比率は約20％だそうです。
ある意味で当然のことでしょう。
LINEの利用者は日本国内よりも海外のほうが
はるかに多いからです。
(P.027)3億人を超える利用者のうち、日本人は約7000万人。
ウィズ・ジャパンの多国籍チームだからこそ、
生み出した商品が容易に国境を超えられたの
だろう。
自宅近くに「公文式」の教室があります。
あなたのご自宅の近くでも公文教室を目にすること
でしょう。
公文は、今や国内だけでなく、「48の国と地域で
教室を開き、世界で430万人以上が学ぶ」グローバル
企業です。
公文は独自の教育システムを確立しました。
そして、もう一つ重要なことは、先生の役割です。
(P.029)公文は、日本での創業以来、各地各校の学習カリキュラム
から完全に独立した独自の教材を磨いてきた。
生徒は問題用紙を1枚ずつ自力で解き、自習
する。問題は徐々に難易度が上がっていく。
この「自学自習」に最適な環境を提供するのが
先生の役割だ。
家内が一時、公文の先生をしていたことがあり、
実情を知っています。
学生や主婦が多く、女性が多いです。
これは日本国内だけのことではなく、「世界中の大半が女性」
（P.30）ということです。
かつて、メード・イン・ジャパンは「安かろう悪かろう」の
代名詞でした。
その後、「高品質」の証しに変わることができました。
日経ビジネスは、「粗悪品」から「高品質」へ変えた解の1つは、
「『1億総中流』と呼ばれる中間層の存在にあった」、
と述べています。
つまり、「メード・イン・ジャパンとは、言い換えれば
『メード・イン・1億総中流』だった」（P.35）のです。
次回は、「『諦め』で強くなる」他についてお伝えします。
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