バックナンバー（６６）
ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。
１カ月分毎にまとめてあります。
● 2012.06.25
(No.4)＜276＞
もう知財は抱え込まない
内藤 晴夫（ないとう・はるお）氏
［エーザイ社長兼CEO（最高経営責任者）]
（熱帯病治療薬の）価格はゼロ。究極の適正価格といういちづけです。これを米ビル・アンド・メリンダ・ゲイツ財団、世界保健機構（WHO）などと協力して患者の元に届けます。
患者さんが、できれば経済的貢献をできるようになるぐらい回復してもらいたい。それが新興国における中間所得層の誕生の一要素になり、今後は我々の革新的な製品を購入してくれればと考えています。
エーザイの定款には、エーザイの目的は患者価値を増大することと書いてあります。それができれば、利益がもたらされる。目的と結果としての利益の順番は決して逆ではない。利益が出ないならば、患者満足が十分得られていないのです。
米国、日本は、新薬の確立です。大規模な製造は中国とかインドということになります。日本の工場の役割は、すごく変わっていくでしょう。開発工場といったところでしょうか。
● 2012.06.18
(No.3)＜275＞
今こそ消費税を上げる
安住 淳（あずみ・じゅん）氏
［財務相]
いくら政治の世界で「成長戦略をやる」と張り切っても、いい知恵が学者から出てきても、肉づけをする予算が全くない。
税収はバブル時でさえ、最高で約60兆円でした。
今は国際競争の観点から、所得税も法人税も引き下げていますから、税収の上がる可能性が非常に限られています。景気が良くなれば税収がどんどん上がるという考え方は幻想ですよ。
徹底的に緊縮財政をすれば、かえって増税なんかできなくなる可能性があると思いますよ。
消費税を10%に引き上げるまでに共通番号制などの必要な制度の精度を上げていきたい。
被災地の問題があるからといって、日本全国の社会保障と税の一体改革が必要ない、という話にはなりません。感情的には理解できますが。
● 2012.06.11
(No.2)＜274＞
人口減でも縮まない
上西 京一郎（うえにし・きょういちろう）氏
［オリエンタルランド社長兼COO（最高執行責任者）]
当社の基本的な考え方として、10年ぐらい先にディズニーリゾートがどんな姿になっているか、というイメージを作ります。
そのうえで、ある程度現実的に、5年ぐらい先にこのアトラクションを入れていこうとか、エンターテインメントを変更するのはその前の年にしようといったことを考えます。
キャスト（従業員）の皆さんがゲストの方々に高いホスピタリティーの心を持って対応する。これを続けることだと思います。
その意味でも、先日事故を起こしてしまったことは大変申し訳なく思っています。しっかりと原因を究明し、再発防止に努めていきます。
何年ごとといった基準はないんですが、（値上げに対する）考え方はあります。
パークのバリューが値上げをしてもいいと思われるレベルに1つ、2つ上がった時には、アトラクションなどに投資をしているので値上げもするということですね。
昨年、初めて（客単価が）1万円を超えまして、2012年3月期で1万336円です。
チケットの値上げも一部ありますけど、グッズとお土産が大きいです。お土産を買うのは日本特有の現象ですね。
今、非常に好評なのがディズニーシーの「ダッフィー」というクマのキャラクターです。ただのキャラクターとしてではなく、なぜダッフィーがここのいるのかというストーリーもしっかり作って、少しずつゲストの方々に浸透させてきました。
● 2012.06.04
(No.1)＜273＞
クルマは汎用品にならない
カルロス・ゴーン（Carlos Ghosn）氏
［日産自動車社長兼CEO（最高経営責任者）、仏ルノー会長兼CEO]
一口に日系メーカーといっても多様です。
強いて共通項を言えば、第1にやはり非常に規律正しい組織があるという点です。
特に競争の激しい環境の中では、規律正しさときちんとした組織体制が競争優位につながります。
第2に言えることは、自動車業界というのはコンセプトを考えることも重要ですが、プロセス（工程）を作る業界なんです。
第3は、日本メーカーがグローバル化のアバンギャルド、すなわち先駆者だったということです。
依然として日本メーカーは、ダイバーシティ（多様性）の点で苦労しています。
強みと弱みは表裏一体です。
ですので、日本の強みであるプロセス作りに目を向けすぎると、戦略を練るのに十分に時間をかけなくなるというリスクがあります。
クリエイティビティー（創造性）、つまり新しい概念や技術のブレークスルーなどに注意を払わなくなるきらいがあると思います。
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