バックナンバー（６４）
ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。
１カ月分毎にまとめてあります。
● 2012.04.30
(No.5)＜268＞
「顧客中心」が革新を生む
ジェフ・ベゾス（Jeff Bezos）氏
［米アマゾン社長]
「地上で最も顧客中心の会社」が私たちのビジョンです。そして、望んでいるのは、全く異なる業界からもアマゾンが手本にされるようになること。
アマゾンの顧客中心主義は3つの「ビッグアイデア」に基づいています。1つ目は顧客を出発点にしてそこからさかのぼるというアイデア。2つ目は発明と革新を進め、先駆者になることを目指すというものです。3つ目は長期的な視野に立つこと。この3つの組み合わせがあるからこそアマゾンは特別な存在になり得ています。
我々は市場シェアを自分たちで決めることはできないと常に思っています。最高の顧客経験を提供することに重点を置いてビジネスを展開するだけ。あとは顧客がアマゾンのシェアを決めます。
最大の変化の1つはモバイル端末の普及でしょう。つまり、スマートフォンやタブレット端末です。これらは長い期間にわたってEC（注：藤巻 電子商取引）に影響を及ぼすでしょう。確実にアマゾンと顧客、双方にとって機会が生まれます。
出版社や著者にとって、電子書籍の最も素晴らしい点は、「いつも適量がある」ということです。これは大きな利点でしょう。もう1つは、ロジスティックスの流れがないことです。
出版社でも、卸業者でも、小売業者でも、あるいは編集者でも、仕事が何であってもいい。常に読者と著者の両方と強調すべきなのです。
● 2012.04.23
(No.4)＜267＞
ＩＴの複雑さを解消する
マーク・ハード（Mark Hurd）氏
［米オラクル社長]
現在の地球上のデータ量は、2005年に比べ8倍に増えていると言われます。
企業が革新するには、新しいアイデアや活動に投資しなければなりません。このコストを、今のＩＴシステムにかかっているコストを削って捻出すべきです。
エンジニアドシステムとは、顧客が求めるソフトウェアとハードウェアを統合した製品です。
使いたいソフトとハードが統合されていて、電源を入れれば、必要なサービスを利用できる。こうした点で、エンジニアドシステムは、米アップルの「iPad」に似ているとも言えるでしょう。パソコンと基本ソフト、ネットワークの接続機器を別々に買って、組み合わせる必要はないんです。
私はリーダーには3つの仕事があると思っています。戦略を策定する。戦略を遂行するための仕組みを整える。そして様々な仕組みを整えるために最適な人材を配置するということです。この3つをきっちりとできたならば、ビジネスはうまくいくわけです。
重要なのは、最終的にビジネスで結果を出すことになります。投資しつつ合理化を進める。「どちらか」を選ぶという選択肢はありません。
● 2012.04.16
(No.3)＜266＞
コスト競争は大の苦手
吉永 泰之（よしなが・やすゆき）氏
［富士重工業社長]
我々は自動車メーカーとしては小ぶりですから、選択と集中が欠かせない。どこで戦うか明確に絞り込む必要がありました。
前身である中島飛行機以来、安全を含めた安心への高い意識や基準が、社内に脈々と受け継がれています。そこには言葉は必要ありません。アイサイトも、航空機開発の過程で生まれた技術です。
トヨタから「ポルシェと富士重しか持っていない水平対向エンジンでスポーツカーを作りませんか」と言われて、やらないという選択肢はありませんでした。２００８年のことでした。
選択と集中を進める中、水平対向エンジンの登録車に経営資源を集中投下することを決めています。
水平対向エンジンのおかげで、足元の販売は順調です。ただ、将来やってくる電動化時代への準備をしなければなりません。
● 2012.04.09
(No.2)＜265＞
規模よりもブランドを優先
張本 邦雄（はりもと・くにお）氏
［TOTO社長]
（住宅が増えない時代に、住設機器を売り続けることができるのですか、という質問に対し）リフォームという成長市場をいちはやく捉えることができたからだと思います。住設メーカーで、エンドユーザーに直接、接触し始めたのは当社が最初だと思います。象徴的なのが、ショールームの整備です。
新築の場合、住設機器は備品という感覚に近いのですが、リフォームは違います。リフォームは、水回り備品が全体の6～7割を占めるため、住設機器が耐久消費財と意識され、顧客の目が厳しくなる。だからこそ、ショールームの整備と、顧客と接するアドバイザーが重要になってきます。
ショールームに常駐しているアドバイザーは、商品知識がとても豊富です。しかも、他社製品についても、よく勉強しています。「この機能はA社の商品が優れています。残念ながら当社では同じ機能は提供できません」といったことまでお伝えしています。
サプライヤーを買収していく住生活グループのやり方は王道でしょう。でもTOTOがやるかといったら、やりません。当社のDNAに規模の拡大は合わないからです。
トイレを極めるのが何より大事なのです。トイレを極めれば極めるほどに、技術がついてきます。製造業ですから技術が他社に劣っていたら、何も強みがないのと同じです。うちの最大の強みは技術力です。営業出身の社長が言うんだから間違いありません。
● 2012.04.02
(No.1)＜264＞
失敗なくして変革なし
橋本 孝之（はしもと・たかゆき）氏
［日本IBM社長]
日本市場そのものが伸びなくなり、従来のビジネスモデルの延長に将来はない、ということが明確になってきました。結局、改善活動という形ではなくて、非連続なイノベーションを起こさないともうダメじゃないかと。
コストを下げるための一番良い方法は標準化です。今は複雑。例えば子会社がたくさんあると、別々のシステムを使っていることが多い。標準化して、統合して、賃金の安い地域に持っていく。これらを実行できれば、ぐっとコストは減るわけです。
中小企業は2つのタイプがあります。1つは下請け型で、先ほどのスマイルカーブの真ん中にいる会社です。こういう会社は厳しい。もう1つは左側か右側にはっきりと寄っている企業。驚くくらい規模は小さくても、30カ国でビジネスを展開して、売り上げを伸ばしているところもあるわけです。こうした企業は地方にあったりしますが、東京を見ていない。このような会社にもっと学んだ方がいいと思います。
先を見越して、様々な分野に投資してきました。成功と失敗を選り分けながら、飛び石の投資はしない、技術の陳腐化が速いものには手を出さない、消費者向けよりも法人向けといった、生き方を見つけていったのです。
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