バックナンバー（５１）
ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。
１カ月分毎にまとめてあります。
● 2011.03.28
(No.4)＜214＞
外食界の革命児、再出発
長谷川 耕造（はせがわ・こうぞう）氏
［グローバルダイニング社長]
会社の立て直しのためもう一度、足元を見直しました。
好調のライバル店のやり方も研究しました。
そうした中、自分自身、かつてやっていた方法を忘れていることに気がつきました。
それは、自分が目配りしやすいように近距離にできるだけ多く出店をすることです。
その範囲に４タイプのレストランを展開するのです。
毎日、それぞれの店をじっくり回ることができ、効率よく運営できました。
そこで最近、原点に戻って組織を作り直すことにしました。
まず、業態ごとの組織割りを改め、銀座、六本木・白金、西麻布・代官山といった具合に７つの地域ごとにＣＬ（センターリーダー＝いくつかの店舗を統括する役職）が統括する組織に改めました。
それぞれの地区には異なる業態のレストランがあります。
● 2011.03.21
(No.3)＜213＞
被災地支援、義援金より当座の資金を
鈴木 盈宏（すずき・みつひろ）氏
［愛知県社会福祉協議会ボランティアセンター運営委員会委員長]
阪神・淡路大震災で、私がボランティアをした時、最初の２週間は全く役に立てなかった。
被災者からの支援要請の電話を受けてもうまく応えられず、周囲の人に教えてもらう体たらくでした。
結局、仕事ができるようになったのは３週間目に入ってからです。
企業に提案したいのは、ボランティアが現地に入るようになると、そこですぐに使える資金を支援することです。
義援金を贈る企業は多く、それは重要です。
ですが、義援金は被害の全容が確定するまでは事実上プールされ、後から現地での復興支援に使われるのが普通です。
そのため、被災間もない現場ではボランティアの活動資金が枯渇するというケースが頻発します。
義援金と併せて、当面の活動資金を寄付することが、現場のいち早い復興に役立つことを理解してもらいたいと思います。
● 2011.03.14
(No.2)＜212＞
国や店の枠組みは要らない
ハワード・シュルツ（Howard Schultz）氏
［スターバックスＣＥＯ（最高経営責任者）]
この40年間、スターバックスは主に小売企業だった。
結果、世界中に約1万7000の店舗ができ、週に6000万人のお客様にサービスを提供し、20万人を雇用する企業に成長した。
これは喜ばしいことだ。
だが一方で、将来的には、スターバックスは小売業者であり続けると同時に、ブランドの強みや信頼を生かし、店舗内外で新製品を市場へ送り出していく予定だ。
スターバックスは、店舗と同時に消費者向けの製品を扱う会社を持ち、大規模な消費財メーカーを構築することになるだろう。
これまでにない企業が、近々生まれると思う。
ライバルは内にある。
すなわち、我々自身がライバルであって、外の世界ではない。
スターバックスの運命は、私たち自身が切り開いていく。
だが一方で、常に謙虚な姿勢を失ってはいけない。
私にとっての成功とは、成功を共有できることだ。
● 2011.03.07
(No.1)＜211＞
おせち届かず、すみません
アンドリュー・メイソン（Andrew Mason）氏
［米グルーポンＣＥＯ（最高経営責任者）]
まず、販売数の設定ですが、「目が胃より大きく」なってしまいました。
つまり、目算が甘く、本当に作れる量と配れる数を把握できなかったのです。
じっくり客数と製造能力などを考えて「どこまで増やしたら限界か」を見極めることが大切です。
今後は、例えばレストランならテーブルや従業員の数、営業時間、さらにクーポンの発行数と実際の利用数の関連性などを事前にしっかり確認して、取引の概要を決める。
リスクを減らすためのきめ細かさを徹底します。
料理の質も高めなければなりません。
当社には協力するお店と話し合うプランナーが大勢おります。
信頼できる店かどうか。
料理の味はどうか。
特におせち料理のように私たちが扱った経験の少ないもの、地域性の強いものについては、より慎重な対応が大切です。
ウェブサイトでお客を集める前に、取引先や社内の運営体制に問題はないか点検する「チェックリスト」を強化します。
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