バックナンバー（４２）
ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。
１カ月分毎にまとめてあります。
● 2010.6.28
(No.4)＜177＞
トヨタ・ホンダに勝てる理由
中村 公泰（なかむら・きみやす）氏
［東風汽車有限公司（日産自動車の中国合弁）総裁兼ＣＥＯ（最高経営責任者）]
中国に駐在する日本人社員にいつも言っていることがあります。
「当社は日中の合弁会社だが、あくまで中国の会社だ。中国で僕ら日本人は仕事をさせてもらっている。
だから中国人を中心に考えよう。日本流を押し付けるのではなく、何が東風日産流なのかを考えてほしい」と。
欧米日韓の自動車メーカーに加えて、力をつけてきた現地メーカーが多数ひしめく中国は、世界一の激戦区です。
今は好調な日産ですが、長期的に成功し続けるには、現地のお客様が何を求めているかを見失わず、パートナーである中国人と心を合わせることが欠かせません。
● 2010.6.21
(No.3)＜176＞
２０年先をイメージ
三木谷 浩史（みきたに・ひろし）氏
［楽天社長]
無理やりやれば絶対話せる。叩けば叩くほど、できるようになる。必死で１年間勉強すれば話せるようになる。
みんな、基礎知識はあるんだから後はトレーニングのみ。こう確信した。
英語化する狙いは３つだ。
まず、「ヨコテン」。
楽天がなぜ様々な分野で強いのか。
その秘訣はある１つの事業で培ったノウハウを、他事業でも展開しているからだ。
業態が違う分野でノウハウを共有する、つまり横展開だ。
（中略）
２つ目。それは我々の競合はアマゾンジャパンやヤフーじゃないということ。
まして、リクルートの「じゃらん」やＳＢＩ証券でもない。
我々が闘うべきは米アマゾンであり、米イーベイや中国のアリババだ。
彼らが何をやっているのか、どういう考えでやっているのか。
国内に閉じていないで、社員は世界に視野を広げてほしい。
英語を習得すれば情報源もぐっと広がる。
３つ目。
それは楽天をグローバルな企業にしようと思っているから。
米アマゾンは（ウェブサービスの）開発のほとんどをインドでやっているのに、うちはなかなかできない。
なぜか。
日本語だからだ。
だったら英語にすればいい。
● 2010.6.14
(No.2)＜175＞
企業流改革で日本一に
我喜屋 優（がきや・まさる）氏
［興南高校野球部監督]
僕の野球では「計画性のある選手」でないとダメです。
「計画」をきちんと立てられたら、その後の「行動」は半分以上決まったようなものです。
でも自分が取った行動について「これで良かったかな」と「省みる」行為がないといけません。
そこから「次の計画への目安」が生まれます。
だから「行動力はあるけど、計画がむちゃくちゃだよ」とか「計画は立派だけど、実現に向けた動きができてないな」といったふうに４つのポイントごとに指導しています。
４つのうち３つができなかったら野球選手にもちゃんとした社会人にもなれません。
僕やコーチは「良くなってきたな」とか「その打ち方でいいんじゃないか」と声をかけることで、省みる工程を助けています。
● 2010.6.7
(No.1)＜174＞
製造業で革新ハブ目指す
レオ・イップ（Leo Yip）氏
［シンガポール経済開発庁長官]
シンガポールに製造業の基盤があることが重要だと思っています。
それは、イノベーションや研究開発は製造業からこそ生み出されるからです。
イノベーションの発信地としての国力が重要であり、シンガポールでは、ＧＤＰの20～25％を製造業で占めるようにしたいと考えています。
昨年、一昨年はやや不調でこの比率が低下したのですが、今年は経済が好調なので、最終的に4分の1に達することを期待しています。
製造業というのは、国の経済が進化するにつれて成熟化し、やがて少しずつゆっくりと衰えていくものです。
実際多くの先進国では、理由はそれぞれ異なりますが、結果的にはそうなってきました。
しかし、我々にとって製造業は依然として大きな価値があります。
製造業の現場で技術者のスキルを磨いたり、高等教育で体得した知識を研究開発に発揮したりできます。
研究拠点を持ち、同時に高度な技術を必要とする製造基盤を維持することは、人材育成の観点からも重要です。
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