バックナンバー（１９）
ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。
１カ月分毎にまとめてあります。
● 2008.07.28
(No.4)＜81＞
変革の遺伝子を植える
細谷 英二（ほそや・えいじ）氏［りそなホールディングス会長]
７月から新しい人事制度をスタートさせました。
評価報酬をスキルで決める制度です。
ポストに就かなくてもあるレベルに到達すれば、報酬をもらえるようにしたわけです。
スキルを５年ごとにチェックする制度も導入しています。
スキルを維持できなければ格下げもあり得ます。
ヘッドハンティング会社の人によると、銀行の支店長になると人材市場での価値は落ちてしまうそうです。
そうではなく、どこでも通用するスキルを持った人材になろうという制度にしたのです。
銀行員人生がもっと豊かになるように。
今後、組織文化を大きく変える引き金になる気がしています。
● 2008.07.21
(No.3)＜80＞
多様性は一日にして成らず
ウルスラ・バーンズ（Ursula M.Burns）氏［米ゼロックス社長兼ＣＯＯ（最高執行責任者]
女性であれ、黒人であれ、それ以外のマイノリティーであれ、最初にその道を拓く人たちには大変な苦労があると思います。
そういう方々には「自分が今やっている努力によって、必ずしも自分自身が報われるとは限らない」ということを肝に銘じてほしいと思います。
それでも、今あなたが懸命に取り組んでいる努力は、必ず、自分の後に続く人のためになるのです。
これは、私からのエールです。
ゼロックスはダイバーシティーに関しては米国でも最も進んだ企業の１つでしょう。
ただ（会長兼ＣＥＯの）アン・マルケイヒーを選ぶ際にも「女のＣＥＯを見つけよう。誰かいないか」と探し回ったわけではありません。
ずっと昔から人材をどう活用すべきかという議論があり、そのためにはダイバーシティーを生かさなければならないという結論に至りました。
長く積み重ねた土台があったからこそ、次のＣＥＯを選ぼうと社内を見渡した時、そこにマルケイヒーという適任者がいたのです。
私がＣＯＯに選ばれた背景も同じでしょう。
ダイバーシティーを生かそうと思うならば、まず人材の育成や登用を早く始めることです。
組織の隅々まで多様性を取り入れていくことで、その会社は多くの選択肢を抱えることができます。
決して簡単なプロセスではありませんが、その気になりさえすれば、絶対にできないことではありません。
● 2008.07.14
(No.2)＜79＞
新興国企業から学べ
ウイリアム・グリーン（William Green）氏［米アクセンチュア会長兼ＣＥＯ]
世界各地から物事を学ぶ能力が企業に求められているのです。
当社の経営チームも、こうした観点で作っています。
そこに、地域的な境界線は一切ありません。
例えば、アクセンチュアの日本法人の程近智（ほどちかとも）社長と私は２０年近いつき合いがあります。
我々はボストンにいても、ブエノスアイレス（アルゼンチン）にいても、バンガロール（インド）にいても、北京にいても同じように行動できます。
「グローバルキャリア」という仕組みも用意しています。
社員がほかの国で働く経験を積むことで、新しい国へ進出した時に障壁を意識せずに済みます。
アイデアをほかの国で転用するといった取り組みも、こうした人材が育っているからできるのです。
● 2008.07.07
(No.1)＜78＞
恩恵は“高い家賃”以上
木村 惠司（きむら・けいじ）氏［三菱地所社長]
イノベーティブにやろうとか、グローバルを意識してとかキーワードはいくつか掲げていますが、一番大事なのはアズ・ワン・チームだと言っています。
やっぱり１人の人間ができることは限られています。
一人ひとりが知恵を持ち合って集まり、実行するのが企業の強さですから、１つのチームとして頑張ろうと言っているんです。
個人的には、「閉塞感」という言葉が一番嫌で。
本当にもう嫌（笑）。
最近の若い人にそんな顔をした人が多いですね。
将来自分がどうなるのか分からない、あるいは同じ仕事の繰り返しから、そうなっていくのかもしれませんが。
そうした人には、「ちゃんとやっていれば誰かが見ていてくれるんだ」と言いたい。
私自身、いつも楽しい仕事ばかりだったわけではないけれど、頑張っていると、それを見ている上司が必ずいましたから。
もちろん、それでも閉塞感に陥ることもあるでしょう。
だから、ある程度は社内の仕組みで解決しようと努力はしています。
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