バックナンバー（１０）
ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。
１カ月分毎にまとめてあります。
● 2007.10.29
(No.7)＜44＞
ビジョンより結果で勝負
マーク・ハード（Mark Hurd）氏
[米ヒューレット・パッカード会長兼ＣＥＯ]
ＣＥＯには３つの中核となる仕事がある
と私は考えています。
まず、戦略策定に集中することです。
会社の使命と方向性は何なのかを考え、
戦略的に何をすべきかを明確にします。
２番目は、戦略を実行しやすいシンプルな
事業モデルを作ることです。
そして３番目が、その事業モデルを実行する
ために最高の人材を集めることです。
この３つがうまく機能すれば、通常、
会社はいい方向に向かうはずです。
ただ、素晴らしい戦略と事業モデルを作り、
有能な人々を集めることができても、
最終的にはそれを日々の業務遂行に落とし
込まなくてはなりません。
つまりこの３つの大きな仕事を成功させた
うえで、日々の業務に常に時間を費やし、
きちんと実践されるように努力することが重要です。
それこそ私がやろうとしていることです。
私が顧客やパートナーに会いに行き、
市場で戦略が実行されているのかを
日々確かめるのはそのためなのです。
● 2007.10.22
(No.6)＜43＞
実物経済主導への転機
澤上 篤人（さわかみ・あつと）氏
[さわかみ投信社長]
投資信託ブームといっても、販売会社から
完全に独立して、独自に商品を設定して、
独自に販売している投資信託がどれだけあるか。
結局、販売会社に売ってもらいやすい商品を
運用している面が強いのではないかと思います。
こういう話を昔なじみのファンドマネジャーたち
とすると、「分かっている。分かってはいる
んだけど･･･」という反応になる。
実は海外でも同じ問題があって、７０年代は
機関投資家は正統派の本格的な長期投資でしたが、
どんどん短期志向になってきた。
今の運用スタイルは、株価指数などをベンチマーク
にして、どれくらい上回った下回ったとやっている
んだけれども、本来それは違うんじゃないかと。
５年先、１０年先を見据えて投資しようという時に、
ベンチマーク運用なんてあり得ないと思うけど。
● 2007.10.22
(No.5)＜42＞
ドル機軸経済に危うさ
安斎 隆（あんざい・たかし）氏
[セブン銀行社長]
今はＡＴＭでの提携が中心です。
これは預金を現金に替え、現金を預金に替える
という限定的な分野のビジネスです。
だからこそ、ネットワーク端末の信用が
問われるわけです。
「紙幣が足りなくなったから引き出せません」
ということがないよう体制を２４時間３６５日
きちんと作り上げなければなりません。
耐用年数５年で償却すべきＡＴＭを３年８カ月で
更新したのは、「処理スピードをもっと速く」
というお客さんの声に応えるためです。
お客さんは自分のお金を預けている。俺のお金
なのに、なんでスムーズに動かないのかと。
とにかく基本に忠実にやるだけです。
● 2007.10.15
(No.4)＜41＞
リスク掌握こそが金融
藤田 恒郎（ふじた・つねお）氏
[北海道銀行元頭取]
合併協議を始めた時には、かなり拓銀は
追い込まれていましたから、あまり時間的な
余裕がなかったのは確かです。
私の感触では、大蔵省サイドには拓銀を
救済するというシナリオは最初から
なかったように思えました。
不良債権の査定にしても、もう少し時間を
かけてお互いの認識のギャップを縮めて
いければよかったんですけどね。
サブプライムの話もそうですが、
リスクを１００％把握するのが難しい以上、
常に最悪の状況を想定して物事に臨んでいく、
金融ビジネスはこれしかないのかもしれません。
● 2007.10.15
(No.3)＜40＞
３つの幻想、バブル生む
行天 豊雄（ぎょうてん・とよお）氏
[国際通貨研究所理事長]
バブルというのは３つの幻想ですよ。
第１に、いつの時代でも、どこのマーケットでも
そうなんですが、活況がいつでも続くという幻想。
２番目は、バブルを支える流動性がいつでも潤沢に
あるという幻想。
それから、３番目は、リスクが何らかの手段に
よって有効にコントロールされ続けるという幻想。
実にはっきりしています。
まさにバブルの典型的な特徴を兼ね備えた状況が
続いていたわけですから。
● 2007.10.08
(No.2)＜39＞
「改革」の中身、選別の時
小林 陽太郎（こばやし・ようたろう）氏
[富士ゼロックス相談役最高顧問]
日本も米国も、そして中国も目指す方向は
一緒なんですよ。
その実現へ向けた方法とか戦略で違いが出てくる。
世界は、米国一極によるグローバリゼーションの
体制が徐々に変わりつつあり、中国の存在感が
非常に高まってきている。
中国への脅威、不安があるのは仕方ないことですが、
日本は中長期的でしかも世界的な視点に立って方法や
戦略の違いを克服し、うまくつき合っていく必要が
あります。
● 2007.10.01
(No.1)＜38＞
信頼低下への危機感
西川 善文（にしかわ・よしふみ）氏
[日本郵政社長]
営業の第一線の舞台となる郵便局などにおいて、
「きちっとルールを守りなさい」と繰り返し、
繰り返し、言ってきました。
ただ、守らせる仕組みというものが
できていなかった。
それが問題だったのです。
これから作っていく仕組みは、まずは十分な人数で、
きちんとした社内監査をする。
そこで不十分な点が明らかになれば、それを指導する。
一定期間を置いて、まだ問題があるなとみれば再び
監査してみる。
ダメな場合は、やっぱり配置転換などによって
体制を変えていくしかないでしょうね。
現場における相互チェックのようなものも必要だと
思いますね。
どこの会社でも、いくつかの問題は抱えているものです。
ある程度は仕方がない。
ただウチの場合、あちこちで、しかも次から次へと
問題が起こってくる。
それを改めるには、お客さまの信頼を得ていくため。
そんな意識改革をするには、だらだらやっても仕方がない。
だから１年と期限を切ってやっていこうとしたわけです。
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