職務遂行レベルは職務内容、成果貢献度、職務遂行レベルの3つから考えることができます。
１、職務の内容から
職務の内容に応じて、この仕事ではこのグレードまでとか、
職務の内容に応じて職種をつくり、職種別の職務遂行基準をつくり、
給与について区分します。
２、成果貢献度から
職務遂行にともなう組織への成果貢献度の高さから
職務グレードの決定基準とすることができます。
３、職務の遂行レベルから
職務の遂行レベルは、職務の責任と困難度、および求められる
スキルの高さに応じて決めることができます。
①職務の責任と困難度について
・責任は組織の担当規模、売上や利益の大きさなど量的な関係から
考えます。
・困難度は、その職務の複雑性、求められるQCDの難しさ、
新規の仕事による困難度、などの仕事の質の面から考えます。
②求められるスキルの高さ
・業務遂行に求められる業務知識の高さ、及び専門技術スキルの高さ
によって考えます。
（久保田 伸）
前回、目標管理の結果を評価対象にしては、会社の経営を危うくすると申し上げました。
では、何を評価対象にすれば良いのでしょうか。
私は、会社のニーズと社員のニーズのマッチするところを発見し、評価することを薦めております。
単純な成果主義では、会社のニーズに対応するだけで、組織の崩壊が始まります。
また、能力主義に偏っては、やれる社員がくさってしまい会社の業績に影響します。
会社と社員のニーズがマッチする一つは、社員の「仕事のレベル」と思います。
仕事のレベルアップですと、会社も望み、社員も望むところで、
より高いレベルに行くようお互いの合意が取れます。
仕事のレベルはいくつかの指標ではかる ことができますが、
代表的なものは、「売上や利益の大きさ」 「仕事の範囲の大きさ」 「仕事の困難度・新規性」「スキルレベル」ということになります。
仕事のレベルをはかる指標やそのウエイトは会社によって異なりますが、大切なことは一方的に会社のニーズに対応せず、社員のニーズをくみ取って、永続性のある会社作りに役立たせることだと思います。
「成果主義」に代わる新しい「仕事レベル主義」で評価制度、社員制度、給与制度を設計することを提案しています。
目標管理を評価と結び付けたときの問題点として、
前回は目標設定時の問題点を申し上げました。
今回は目標達成活動中における問題についてお話したいと思います。
目標達成時の問題点として、実施会社から言われることは、
自分の設定した目標は達成のために一生懸命やるが、他の仕事は手を抜く、または協力して仕事をする意識が弱くなると言うことです。
組織に大きな貢献のない小さな目標を設定して、それを一生懸命やるということになったら会社の業績はどうなるでしょうか？
難しい変革活動は後回しになり、気がつかないうちに会社の停滞が始まります。
ある会社では、このような事態を防止するために、目標管理シートに「組織に対し私はどのように貢献するのか」
組織貢献目標欄を設定して、個人目標達成の問題点を排除しようとしました。
ただ、私は目標管理を成果評価に結び付けること自体を見直すべきではないか、目標管理は実務の中で生かすべきものだ、と考えております。
（久保田）