既視感は経営の敵

先週、サイバーZ社の先送り撲滅会議がありました。
先送り撲滅会議は半期に一度、
経営の天敵である”経営課題の先送り”
を幹部メンバーで一網打尽に仕留める会議です。

今回は7チームで役員クラスが
ドラフトで社員を選びチームを組閣しました。
役員クラスがドラフトするので組閣は完全に実力主義です。
今回で5回目の実施でしたが、振り返れば
この会議で決議したことが現在の業績に与えている影響は多分にあります。

ただ、

もっともっと社員たちの参加意欲を上げてもらいたいし、
会社の経営課題の先送りは何としてでも撲滅するというカルチャー
を植え付けたいと考えていました。

そこで、

今回は、今までのレギュレーションを一切排除し大幅に刷新しました。



足切ルール


事前オッズ発表


ハンマートロフィー


凄まじい応援メッセージ
※メッセージご協力いただいた先輩の皆様、誠にありがとうございました


など、我ながら大幅なダカイをして
場の活性化に成功したと思います。

今回のダカイに限らず、
既視感は経営の敵である
と強く思ってます。

何故なら、
高い目標に建設的なマインドで向き合っていくためには
ある種のバーチャル空間を創っていくことが大事だからです。
高い目標を何の工夫もなくやり続けるのは、
面白みもないし、ただ辛いだけで
続けていくのはで不可能に近いと思います。

皆がそのバーチャルにのめり込んで、
達成することに快感を覚えたり、
皆が思わず一丸となって頑張らざる負えないような
UIや仕組みつくりに脳みそを捻ることが大事です。

つまり、

そのバーチャル空間に既視感がある時点で効果は半減するという話です。

特に、周期的に行っていることは
こまめにメンテナンスしていかないと
回を重ねるごとに摩耗していまい、
期待した効果が得られることはまずないでしょう。

経営をする上で、
この既視感と向き合い
限られた条件の中でダカイを重ねていくこと
は積み重ねなので大変ですが、
丁寧に潰していくことが重要です。

こういうところに時間を使ってない管理職の人も多いと思いますが、
組織は活性化させてナンボみたいなところがあるので
気を付けなければなりません。

先送り会議後、すぐに役員合宿で実行体制を詰めたので
実行がんばらないと

脱皮MAX！！

新年度に入り1か月ちょっと経ちました。
時間は本当にあっという間に過ぎ去りますね。

先日は、新しいミッションのキックオフを行いました。





関係各位が一堂に会し、
ビジョンを共有できたのは嬉しかったし、
皆の気合も伝わってきて素晴らしい会でした。

役員就任以来、
私自身のミッションも

スマホ連合
↓
SEM
↓
新プロジェクト

と、1年に一回は変わってますが、（スマホ広告とSEMは兼任します）
2015年も漏れず、新プロジェクトが始まって
だいぶ時間の使い方も変えました。

私は過ぎた1年を振り返るとき、

この一年で自社のいるマーケットの性質をゴソッと
変えてしまう意思決定、実行ができたのか？

と自らに問いかけるようにしてます。

その問いに対して、答えが”NO”の場合
ネット企業の経営者の資質は無いと思ってます。

ネット産業で生き残り頭角を現すためには
絶えず挑戦をして、価値を生み続けるしかない
のだと今までの経験上痛感してきました。

脱皮しない蛇は死ぬ

と言うように、

成長するためには、脱皮は不可欠で
挑戦していくしかないのだと思います。

そんな想いを込めて、
今回の新プロジェクトのスローガンも


脱皮MAX

私からのプレゼンで発表させていただきました。

2期目では、

慣れや守りに絶対に入らず、
2年間の経験をさらに投資し
質の良いチャレンジを選択することで
企業価値を生み出せるように
尽力して参りますのでご期待ください。

運営してくれた皆さん有難うございました！

以下フォトブロ





最後はヤンハスも応援ラップをライブしに駆けつけてくれました♪

気合の入った大企業

少し前に当社の東証一部への鞍替えが完了しました。
思ったより反応が大きかったというのが素直な感想です。

私が入社したのは2006年で当時は
アメーバの黒字化が至上命題で
今の全社の事業構成とは全く違うものでした。

私自身も漏れず、
ブログクリックの立ち上げを経て
マイクロアドの立ち上げを行うことになったのですが
当時は今の会社の雰囲気とは違う部分も多かったと思います。

収益も不安定だったので
色んなことにシビアで
上司は基本ピリピリしていたし
殺気まではいかないものの、
組織ぐるみで成長分野を血眼で探していて

むしろ、自分でなんとかしないと
会社も自分も生き残れないという感覚
が大きかったように記憶をしています。

このサバイバル本能は強い危機感から形成されていて
私が思うに、組織の危機感はカンフル剤みたいなもので
成長する組織に必要不可欠だと思っています。

会社が大きくなってきて、
色んなものが整備されていくことは
とても良い半面、
少しずつ大きい組織特有のにぶさが
出てくる可能性も少なくないと思ってます。

経営危機ではないものの
危機感を持って仕事できるかは
中にいる人の目線なのかなとも思っています。

目線が高ければ目標と現実の乖離に危機感を覚えるだろうし
低ければ、現状に甘んじてしまうことになる。

意識として、

東証に上がったのは手段であるし
目的ではないから、上がったことで
誇りに思うとかそういったのは少し違和感を感じます。

多様性を受け入れ、規模が大きくなりつつも
スタートアップのような危機感を持って挑戦しつづけられるかは
今後の当社のテーマになっていくかもしれません。

自然体でいること

人生における志や野心や、
高い目標に向かって走ったり
足元のコミットをしている際に
不安や焦燥感に駆られてしまうこと
は少なくないと思います。

私もよくそうなってしまうのですが、
不安や焦燥感を感じると

特に視野が狭くなってしまったり
一方的なこだわりを捨てられなかったり
自己中心的な考えが多くなり、
全ての物事を四角くとらえてしまいがち
なのかなと思います。

最も気を付けなくてはならないのは
目標を達成するためにも
成長機会を逃さないためにも、

視野を広く持つことが大事で、
一点だけでなく社会全体の動向に敏感になったり、
謙虚な姿勢で色々な気付きに出会って行くこと
が必要なのだと思います。

そして、最近思うのですが
視野を広く保つためには、
適度な脱力感が大事なのかな
と思っております。

大きい裁量を任されたときや、
強い敵と対峙した時などは勿論、
不安や焦燥感に駆られると
ついつい力んで、周りが見えなくなること

は少なくないと思います。

高い目標や野心を持っているからこそ
不安を感じて、焦るものではありますが、

そういう時もこそ、
適度に脱力し、自然体でいること
は視野を広げることに繋がり
今まで見えなかったものが見えてきたり、
組織、個人ともに成長する資質なのではないか
と思います。

31歳

昨日、31回目の誕生日を迎えました。
お祝いして頂いた皆様、
メッセージを頂いた皆様
普段お世話になっている方々全てに感謝しています。

30歳になってから31歳になるまで
人生で一番早かったし、
正直人生で一番辛かった。

CA8の一年目はよくわからないまま進んで、
2年目で色々見えるようになったからこそ
馴れるどころか、逆に不安になることの方が遥かに多かった。

まだまだ落ち着いてる暇がないから
ちょっとだけ振り返ってみると
得るものも大きかったんだ
と思っているというか
自分にそう言い聞かせている。

担当分野も広がって、
1年でこんなにシビれる瞬間があったのも
自分がした決断が正しいのか不安が大きくなったり
身分不相応の裁量を、どうさばくか腹くくったり、
メンバーの皆の頑張りに本当によく救われたり
最愛の祖母がなくなり色んな想うことがあったり、

ハリケーンのようにいろんな感情が入り乱れた1年だった。

とにもかくにも、

日本を代表する経営者になる
という目標は絶対にブレないし、
色んな人に何でその目標にしたのか聞かれるけど
覚えてないけど、自分で決めたことだからということしかない。
もしかしたら、色んな感情につじつまを合わせるように
目標を持っている節も少しだけあるかもしれない。
ここら辺は年末にでも向き合って整理するしかないかな。

とはいえ、
色々な経験を重ねるほどに、
理屈じゃない覚悟がいるものだ思っている。

それを達成するために、
至らぬことが多すぎて
精神おかしくなりそうだけど
謙虚な心構えで、感謝を忘れず

一つ一つ挑戦して
地べた這いずり回ってでも乗り越えて
私らしく成長して、目標に近づいていきたいと思います。

サイバーは良い会社だけど
まだまだ本当に初歩的な段階で
これから乗り越えなきゃいけない壁がいくつもあるし、
自分が切り込み隊長のつもりで
率先垂範、気合入れてやっていきたいと思う。

鼻息が大事だと言いながら、
そんなことを言いすぎると

31歳にもなって、
社長に年不相応とか叱られそうだけど
最後はやっぱり気合しかないのかなとも思っている。

鼻息、されど鼻息的な感覚。

良くわからないブログになりました。。

こんなわたくしですが、
今後ともご指導の程よろしくお願いします。

好かれることが仕事じゃない

組織を束ねる立場であれば、
目標に向かって組織を統率して
成功へ導いていかねばなりません。

勝てる組織はもれなく統制が取れていますが
統制度合いは、管理者の力量で変わると思います。

色んな方法があると思いますが
その中でも、厳格さは
管理者になくてはならない資質だと考えています。

苦境をともに乗り越えたり
メンバーへの配慮ができたり
信頼関係を築いていけば
メッセージも伝わりやすく
一体感もでることでしょう。

その一方で、
組織を正しい方向へ導くためには
厳格さを欠かすことができません。

親密になればなるほど情が移り
なあなあな状態で
組織が無法地帯になることも
少なくありません。

そうならないためにも、
管理者はメンバーとはある一定の距離を保つこと
がとても重要です。

一定の距離を保ち
無法地帯を撲滅するためには
厳格な規律が必要不可欠です。
管理者はもし規律が破られたら
厳格に対処しなくてはなりません。

一体感を創るために信頼関係創りは大事ですが
必要以上に好かれようと思って仕事をしないこと
が勝てる組織を創っていくコツなのかなと思います。

絵に描いた餅

どんなに仮説や戦略が正しそうでも
誰よりも早く魅力的な市場を見つけても
結果が出なければ、
それらは何の意味も持たないし
絵に描いた餅です。

トップは全体を俯瞰して
戦略を理解させ皆を導いていくことも大事ですが
何より大事なのはコミットし成功させることです。

殆どの戦略がそうですが
最初に想定したことと違った事象が発生したり
途中で思いもよらぬ事態に陥ることがあります。

また、高い目標を掲げるほど
周りの人からは疑心暗鬼の声が上がり
それは社内にも少なからず伝わり動揺が起こります。

途中で逆境があっても
社内外でごたついても
最後は帳尻合わせて
掲げた戦略は正しかったのだ
と言うしか道は無いのです。

逆に言えば、
経験や知識がなかったり
稚拙な戦略しか描けなくても
途中で軌道修正して最後は帳尻合わせてしまえば
いいのです。

結果を出す人は年齢問わず、そこの推進能力と
絶対に出来るんだとというマインドセット
が決まっている人が多いと思います。

そういう人は
紆余曲折あっても
最後は強引にでも帳尻合わせて
事業を成功に導いていくので
仕事も任せやすく成長しやすい
のかなと思いました。

私自身も絵に描いた餅にならぬよう
気を引き締めていきます

主観と客観

幽体離脱とは、、、

生きている人間の肉体から魂や意識が、
その霊体と肉体との中間に位置する幽体を伴って抜け出すという、
心霊主義での現象である。（ＷＩＫＩより）

先日、社内の打ち合わせで
幽体離脱をするような意識
が大事という話になりました。

よくあることですが、

「どうしてあの人が昇進して私が昇進できないんだ」
「あんなに頑張ったのに何で評価してくれないのだ」

など自身の評価に対する不満は尽きないと思います。

評価には
主観的な評価と客観的な評価
があると思ってます。

主観的な評価は、
自分が今までしてきた
努力や悔しさや反骨心など
余計な情報が入ってきて
かさ上げされた状態になること
が多いのかなと思います。

反対に、客観的な評価は結果がすべてです。

ビジネスの評価というのは
客観評価になりますから
この主観と客観のギャップを認識し、埋めること
が重要なのかなと思います。

まるで幽体離脱したかのように
自分を他人のように
突き放して見てみて、

自分が出した結果は上司が求めるものなのか。
結果を出せると期待されるだけの能力があるか。
自分が経営者だったら自分に対価を払うだろうか。

モヤッとするなら、
上司に直接聞くのが一番
だと思います。

定期的に自分自身を幽体離脱して
外から見つめなおす機会は
自らの市場価値を上げるためにも
非常に大事だと思ったのであります

創業5年

先日はグループ会社のサイバーZの役員合宿でした。
今回で30回目の役員合宿。
時の流れは早く、サイバーZは、
2009年に創業してから5年が経ちました。

5周年と言っても、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
これといってどうというのはありませんが
振り返って将来の糧にする機会としてはいいと思います。

役員合宿では
これまでの経営を省みながら、
本気で企業価値を高めるためにどうするべきか
を中心に幹部と話あってきました。

創業来大事にしているのは
継続的成長（ゴーイングコンサーン）
ですので、

短期的な収益の拡大に一喜一憂するのでなく
企業文化を丁寧に創っていきながら
継続的な成長を遂げていきたい思います。

継続的な成長をしていくうえで

特に、

焦りは禁物

だと痛感してます

焦りは、色んなことから生まれます。

経験がないが故の焦りや
流した汗や涙が、かさ上げを生んで焦って舵切ったり、
競合の動きによって焦ったり

などありますが、

失敗を冷静に振り返れば
案外、自滅が多いなあと。

理想を高く設定すれば
どうしても最短で到達する手段
をとりたくなりますが、

一気に業績が上がることなんて
余りないことだし、
例え当たったとしても
それはかなりラッキーな出来事で

焦って舵を切れば
逆に競合に隙を与えてしまったり
致命傷を負うことも少なくありませんでした。

焦って良いことなんて一つもなかった。。

当然、

市場の潮目の変化はチャンスが大きくなりますので
変化に敏感になりながら
パワーをため込んで
準備を怠らないことが重要だと
過去の5年間で痛いほど学んだと思います。

高い理想を掲げながらも
自分たちの身の丈を理解して
粛々と経営を実行していくこと

これが理想に続く、
唯一の道なのかなぁ

と思ったりしてます。

今ブログを読み返してみたら
長いし、5周年記念的なブログ要素が全くなく、、、、汗

題名との整合性はさておき

今まで応援して頂いた方々の御恩に報いるためにも
伝説の会社を創るためにも
経営に集中していきたいと思います！


※おまけ、5周年以降の髪型に愚直に悩む青村師匠

船長のように

組織のトップは、
航海を先導する船長のように
次へ進むべき場所を指し示し、
クルーを纏め、船を進めていくこと
は重要かなと思います。

船長が指し示す場所が
明確で、たどり着く方法が
シンプルなほど
クルーは頑張りやすく、
一体感も出て勢いが出てきます。

その逆に、

目的地が不明確だったり
方法が複雑すぎたりすると

クルーが何をすべきかわからなかったり、
不安の連鎖が始まり
勢いを失うどころか
航海をすることも困難になります。

経営課題は日々変わりますので定期的に
どこへ向かっていくのか？
を指し示す必要があると考えてます。

私が気を付けているのは

①組織全体の方針をシンプルに伝える場を設ける
②戦略の肝をシンプルでキャッチーなワードに落とす（伝えること一つに絞る）
③肝の進捗を定期的に可視化して追う（小さい達成で勢いを醸成）
④浸透と盛り上げに労力を惜しまない（埋没せず、飽きない仕掛け）
⑤絶対に出来ると信じて進める

ざっとまとめるとこんな感じ。

下半期も始まり既に半月。

新しいキャンペーンも始まったし
荒波の中を掻い潜るように
舵を切っていきたいと思います！