「２割の削減は難しい、５割にしなさい」これは松下幸之助の言葉です。
松下電器の社内で数人が議論をしています。
たまたま通りかかった松下幸之助が「何をそんなに議論しているんだ」と聞きます。
部下の一人が「お客先が単価を２割下げて来て欲しいと言ってきました。すでに先月、
なんとかやりくり算段して２割カットしたばかりでどこをどうやっても１円も下がりま
せん。だからもめているんです」
松下幸之助はそれにこう答えます
。
「そりゃ２割削減は難しいわな」
社長もわかってくれたと一瞬喜んだ社員に幸之助はこうたたみかけます。
「２割じゃなくて、５割カットを考えなさい」
社員一同、絶句したといいう逸話が残されています。
幸之助の意図したところはおそらくこういうことでしょう。
２割削減は現状肯定、５割にすると発想の転換が生まれる。
幸之助はまさに発想の転換を社員に求めたのです。
私達のＩＴ業界は、システム構築の工数を出し、人件費の単価をかけてこれだけかかる
からいくらという相も変らぬ発想で価格を決めています。
当社もご多分にもれずです。
これでは時代に取り残されると私は創業当初から言っていますが現状を変えられず今日
にいたっています。
お客様の納得が得られず、ただ、値引きで対応したり、機能を削って工数をカットした
りしているだけでは、いつまでたっても発展はありません。
発想を転換する。
当社がプライベートクラウドビジネスに進出したのもそんな私の危機感が私を動かした
のです。
発想を変えるというのは並大抵のことではできません。
「勝者は嵐を生き延びた者ではなく、ゲームのルールを変えた者だ」
これはＩＢＭ会長 サミュエル・パルミサーノの言葉です。
この困難を乗り越えた者が市場の勝者となるのです。
どうかそんな視点からもこの値決めは経営の項目を見ていただきたいと思います。
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経営の死命を制するのは値決めです。値決めにあたっては、利幅を少なくして大量に売
るのか、それとも少量であっても利幅を多くとるのか、その価格設定は何段階もありま
す。価格の決定は、まさに販売戦略そのものと言ってもいいかもしれません。
自社製品の価値を正確に認識した上で、量と利幅との積が極大値になる一点を求めるこ
とです。当然、安ければいいというものではありません。いくらお客様が喜んでくれて
受注できたとしても、赤字や利益ゼロでは製造現場には不満が蓄積され、会社は成り立
ちません。
お客様が買おうと思っている値段より少し安い点。つまり値決めの基本は、お客様が喜
ぶ値段の一番高い点です。他社に取られない、仕事がもらえる範囲で最高の値段を出す。
それを熟慮に熟慮を重ねながら瞬時に射止めることが何よりも求められるのです。営業
はそのために心血を注いでお客様と値段の交渉を行わなければならないのです。
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