僕は最近、マネジャーとメンバーの壁はなかなか厚い気がしてきた。
と言うか、作るものは一緒でも全く畑違いの仕事のがしてきた。ってそんなこたーみんな分かってるか。
僕はドラッカーが言う成果を出すための習慣として上げている「貢献」、「集中」、「目線の高さ」は常々意識をしているつもりだ。（残念ながら、僕のレベルでは真摯さと言うものが意識出来ているのかいないのかがわからない。）
で、これを意識し続けてると周りと考える事に相違が出てくる。やっぱり、目線の高さの違いが仕事にあらわれてくるのだ。当たり前だが、これがマネージャーだ。
そうなるとどうなるかと言うと、初期症状としては「メンバーは何故僕が考えている事を察して作業をくれないのか？」と思い始める。「こういう意図で頼んでるんだから、ただ仕事をするのではなく意図を汲み取って仕事をしてほしい。細部まで僕が説明しないと仕事が出来ないの？」と言い始める。
しかし、大抵の場合はこうやって押し付けても人は変わらない。そんなことは分かっている。しかし、ここをコーチング出来るほど僕には余裕がないのだ。（精神的にも時間的にも）
その後に感じるのが、結局自分の仕事は自分がやればいい。メンバーにはメンバーの仕事をさせれば良いと言う結論に達する。もし、僕が今の現場を抜けずに社員になるならこの形は理想的だ。
しかし、先ほど少し書いたように僕は時短的な余裕がない。僕は抜けなければならない状況下にある(*1)のだ。なので後釜を育てる必要がある。まぁ、こういう状況のため僕はメンバーとマネジャーの違いをしみじみ感じるんだろう。（し、歯がゆくなるし精神的にも余裕が無くなるんだろう）
で、こうなると目線の差が普段の会話にも妨げになり、仕事は順調に進むけど孤独感が募るのだ。まぁ、この辺りは仕方がないんだけど・・・。
結局、僕はある特定の人とだけまともに話すようになって他の人とはなかなか話せなくなる。なんていうか、申し訳ないけど話すレベルの次元が違うんだと思う。（良いにしろ悪いにしろ。）
こんな状態で後釜を育てるとなるとなかなか難しい。僕が招いた事だけど、焦って色々やってみたけど効果は無い。と言うか、僕は微妙に敬遠されている状況を作ってしまった。
仕事は上手く行ってるし、製造速度は極めて早い。しかし、なんかしっくりこない。
なんていうか、良いものを作ってみんな仲良くって結構難しいと言うわけだ。厳しく言わなければならない局面も来るし、それを受け止めて貰ない時も来る。それよりも悪いものを愚痴りながら作る方が楽しいって時もあるわけだ。なんかこの狭間に居る感じがするのだ。
で、つらつら書いたけど無理やり纏めてみる。
メンバーをマネジャーにする時に僕がぶつかった壁。僕目線で書くと、メンバーがマネジャーになる場合に欠点となる事を書いてみた。（注：メンバーのままなら欠点にはならない。）
１．質問の意図が不明
身に覚えのある人も居るかもしれないが、自分の好奇心だけで質問をしたりして回答を貰っても何もできない（もしくはしない）ような質問をする。これを行うと会議のテンポが狂ったり無駄な時間が過ぎてしまいます。
あと、質問力が無いと無能だと判断されてしまって後々困る場合があります。マネジャー同士もそうですが、変な質問をするとメンバーからも信頼を失ってしまう。
２．説明力が偏っている
３．推進力が弱い技術者上がりの場合にありがちですが、技術者に話す場合と営業に話す場合は同じ内容を伝える場合でも違う話し方をする必要があります。
技術者に物事を伝えるのは上手いけれど、営業や社長などに伝えるのは下手な人やそもそも説明が下手な人がメンバーには多いと感じます。
マネジャーの仕事の中でも他人との折衝は重要なので、この説明力はとっても大切です。（逆にマネジャーしかしてない人は技術者への説明が下手で絵に描いた餅状態になりやすい。）
４．問題点の認識が甘いメンバーをずっとやってると、人に言われた事をやるケースが非常に多くなる。そうなるといざ自分で仕事を進めようとしても怖くて決断が出来ない。
「じゃぁ、○○をやろう！」と言う状況になっても誰かが反対したり、不満そうな顔を見ると出来なくなる。「上からお願いする立場と、やって上げる人の立場の違い」を大きく感じて推進力が出せなくなる。
メンバーは頼まれる立場なので、その立場に居ると強い。（気付かないうちに、これを逆手にとって強くいるメンバーもいるくらい）
しかし、その一方で逆の立場になると人に嫌われたく無く強い意見を通せなくなったり、周りが見えなくなり権力を振り回したりしてしまう。
５．積極性に欠けるこれは当たり前だが、目線の高さの違いが問題の認識のずれを生む。技術者の目線で考えるとお客様より技術力的な問題に目が行きがちだ。
良い製品が売れると言う考えに行きつくならまだしも、内輪の問題が全てだと感じてしまう人もいる。（ありえない確率で起こる問題を延々と論議する事自体が問題になってる事に気づく必要がある。※もちろんケースバイケースです。お金などを扱う場合はあり得ない確率で起こる問題でも論議する必要があります。このケースバイケースを見分けれるかどうかがカギになります。）
ちなみに結論としては「必ずしも良い製品が売れるわけではないが、良い製品の方が売れやすい。」となる。
3番に近いですが、マネジャーは積極的に活動を起こす必要があります。待っていても何も解決しません。「どこに問題があるのか？それは誰と話せば解決するのか？事前に誰かに断っておく必要があるのか？」このような事態は常に発生します。
その時に積極的に動けなければ後々取り返しがつかない事態になったり、大幅な手戻りが発生する可能性があります。
と、僕は思う。
そして、こんな話が出来る人と僕は飲みたい・・・ので、こんな話に興味がある人や同じ境遇で困ってる人とが居ましたら親睦しませんか？
良かったら、こちらの市川までメールください。
aichikawa＠townsoft.jp
（＠は半角に戻してください）
*1・・・現場には結構引きとめられているが、僕自身はやはり他人様の会社でマネジメントを行うのがとっても重荷なのだ。（後、僕は平和な環境に長くいる事がとても苦手だと言うのもある。平和は僕が作ったんだけど・・・。）