日差し、強くなってきました。札幌の春は花が一斉に咲く、百花繚乱の春でもあり、光の春でもあります。
再生計画を立てる場合、金融機関からよく言われるのが、どれだけコストを落とすか？という点です。中身は二つに分かれます。
一つは役員給与。ロジックとしては、
「銀行が骨身を削り返済を待つのだから反省の意を兼ねて自分の報酬を見直してください」というものです。
上場企業が大幅な赤字を出したときに役員給与を減額しますがそれに通じる考え方です。(上場企業の場合、数百億、数千億という赤字に対して役員給与の減額はそれを解消するまでの金額的なインパクトはありません。あくまでも「姿勢」を見せる、という意図で行うことです)
しかし、社長にも家計というものがあります。いきなり半額にする、全額返上する、というわけにはいきません。上場企業と違い、それまでの間にいいだけ社長からお金がつぎ込まれ、手元には何も残っていない、というパターンが多いからです。
役員給与に手を付けるとしても家計費分析をしてから、ということになります。
もう一つは役員給与以外の経費。社員給与や車両費、保険料などです。
これも、金融機関側としては、「10％位は減らせるでしょう」というような考え方になりますが、簡単なものではありません。リース料や租税公課は交渉すれば下がる、というものではありません。車両を減らせば、バスやJRで動く人が出てきます。
この部分、いつも思いますが、「企業の払うコストは企業の体力そのもの」。1億円の固定費を払える企業は1億円の、5000万円払っている企業は5000万円の体力があるのです。
コストを削り続けるとその体力が落ち、いままで成長を重ね積み重ねてきたものを崩すことになります。
交際費や社長用に豪華な車両を抱えている、などいわゆる冗費は削るべきですが(社員さん用にパソコンを新しくしたほうがよほどましです)何でもかんでも削ればいい、というものではありません。
あくまでも実態、中身を見ながら、ということになります。
再生計画を立てる場合、金融機関からよく言われるのが、どれだけコストを落とすか？という点です。中身は二つに分かれます。
一つは役員給与。ロジックとしては、
「銀行が骨身を削り返済を待つのだから反省の意を兼ねて自分の報酬を見直してください」というものです。
上場企業が大幅な赤字を出したときに役員給与を減額しますがそれに通じる考え方です。(上場企業の場合、数百億、数千億という赤字に対して役員給与の減額はそれを解消するまでの金額的なインパクトはありません。あくまでも「姿勢」を見せる、という意図で行うことです)
しかし、社長にも家計というものがあります。いきなり半額にする、全額返上する、というわけにはいきません。上場企業と違い、それまでの間にいいだけ社長からお金がつぎ込まれ、手元には何も残っていない、というパターンが多いからです。
役員給与に手を付けるとしても家計費分析をしてから、ということになります。
もう一つは役員給与以外の経費。社員給与や車両費、保険料などです。
これも、金融機関側としては、「10％位は減らせるでしょう」というような考え方になりますが、簡単なものではありません。リース料や租税公課は交渉すれば下がる、というものではありません。車両を減らせば、バスやJRで動く人が出てきます。
この部分、いつも思いますが、「企業の払うコストは企業の体力そのもの」。1億円の固定費を払える企業は1億円の、5000万円払っている企業は5000万円の体力があるのです。
コストを削り続けるとその体力が落ち、いままで成長を重ね積み重ねてきたものを崩すことになります。
交際費や社長用に豪華な車両を抱えている、などいわゆる冗費は削るべきですが(社員さん用にパソコンを新しくしたほうがよほどましです)何でもかんでも削ればいい、というものではありません。
あくまでも実態、中身を見ながら、ということになります。