すくすくと成長しているガジュマル。
でも最初はこんな感じ。おととしの冬、一度は枯れかけました。この頃、幹も痩せています。
さて、今日は再生のパラドックスについて。
パラドックスはいろいろあるんですが、
「コストカットするにはコストがいる」。
人員を減らすのなら、退職手当や有給の消化などコストが発生します。さらに踏み込んだ人員削減を計画するのなら効率を上げるための最低限の投資が必要となります。
そして、そのコストカットで浮いたおカネで必要な投資を行い、コスト体質を改善していく、というのがコストカットを中心とした事業再生プランとなります。
条件変更で返済負担を軽減してもらうのはそれを実行する「時間をもらうのだ」というつもりで取り組みをします。
コストカットで最もしてはならないのは「△費を前期比○○％減」など電卓をちょっとたたいて作るような、表面的な計画作成です。
「固定費１億円、営業赤字５００万円」の会社があれば、金融機関は｢固定費を１０％削減すればすぐ黒字化するじゃないか！｣と考えがちですが、実際にはなかなか削減できない経費、例えば固定資産税のようなものがあります。「総論としていくら下げる」という大から小への目線ではなく、「削れる金額を積み上げていく」小から大への思考を中心にするべきです。
実務上もっとも多く見る再生計画のパターンはコストカットです。
売上を○％伸ばす、というよりも確実（に見える）からです。
しかし、コストカットによる再生は容易そうで難しいのです。「これはムダな経費だろう」という、所謂「冗費」と使っている中小企業はほとんどありません。
その削れないコストばかりの中小企業で思慮にかけたコストカットを強行したらどうなるでしょう。
一般に企業経営ではコストは悪、というイメージがあります。
しかし、実際の再生を指導する場面で営業部員の使うタクシー代を削減し、公共交通機関を使うように指示した結果、訪問件数が減少したらどうなるでしょう？
ローコストに越したことはないですが、ゼロコストの会社はあり得ません。
３億円の固定費が使える会社は３億円分の、１億円の固定費を使える会社はそれなりの「体力」のある会社といえるのです。やみくもな固定費の削減は会社の体力・活力を削ぐことにつながります。
コストカットと再生のお話でした。
でも最初はこんな感じ。おととしの冬、一度は枯れかけました。この頃、幹も痩せています。
さて、今日は再生のパラドックスについて。
パラドックスはいろいろあるんですが、
「コストカットするにはコストがいる」。
人員を減らすのなら、退職手当や有給の消化などコストが発生します。さらに踏み込んだ人員削減を計画するのなら効率を上げるための最低限の投資が必要となります。
そして、そのコストカットで浮いたおカネで必要な投資を行い、コスト体質を改善していく、というのがコストカットを中心とした事業再生プランとなります。
条件変更で返済負担を軽減してもらうのはそれを実行する「時間をもらうのだ」というつもりで取り組みをします。
コストカットで最もしてはならないのは「△費を前期比○○％減」など電卓をちょっとたたいて作るような、表面的な計画作成です。
「固定費１億円、営業赤字５００万円」の会社があれば、金融機関は｢固定費を１０％削減すればすぐ黒字化するじゃないか！｣と考えがちですが、実際にはなかなか削減できない経費、例えば固定資産税のようなものがあります。「総論としていくら下げる」という大から小への目線ではなく、「削れる金額を積み上げていく」小から大への思考を中心にするべきです。
実務上もっとも多く見る再生計画のパターンはコストカットです。
売上を○％伸ばす、というよりも確実（に見える）からです。
しかし、コストカットによる再生は容易そうで難しいのです。「これはムダな経費だろう」という、所謂「冗費」と使っている中小企業はほとんどありません。
その削れないコストばかりの中小企業で思慮にかけたコストカットを強行したらどうなるでしょう。
一般に企業経営ではコストは悪、というイメージがあります。
しかし、実際の再生を指導する場面で営業部員の使うタクシー代を削減し、公共交通機関を使うように指示した結果、訪問件数が減少したらどうなるでしょう？
ローコストに越したことはないですが、ゼロコストの会社はあり得ません。
３億円の固定費が使える会社は３億円分の、１億円の固定費を使える会社はそれなりの「体力」のある会社といえるのです。やみくもな固定費の削減は会社の体力・活力を削ぐことにつながります。
コストカットと再生のお話でした。