激動の転換点を迎えている社会で生き抜き方法を教えてくれる。
その方法として、
創造的破壊で既存のルールを変えろ！！
失敗の本質を第二世界大戦に敗退した日本を基に考える。
誤判断を許容した日本軍組織の特性を明らかにする。
生死が隣り合わせの極限状態である戦場では、いくつもの「想定外の変化」を乗り越える必要があった。対応できる者だけが生き残った。
日本において、
開戦から終戦と高度経済成長期と世界経済危機（1990年～現代）が酷似している。
変化に直面しており、過去に成功した組織が内部で抱える次の失敗を避け、新たなイノベーションを成し遂げるため、失敗の原因を23ではなく、大きく7つに分け説明する。
➀戦略性
戦略があいまい。
目標達成につながる勝利がない。
無意味な勝利が多かった。
大事なものは指標。
戦略＝追いかける指標
体験的学習による成功（戦略のない成功、偶然の成功）ではダメ。
最終的には、敗北する。
同じ指標ばかり追い続けても敗北する。
常に有効な指標を見つけ続ける。
➁思考法
日本のような1つのアイデアを洗練させていく考えではなく、ゲームのルールを変えるような劇的変化を起こす考えが必要である。
「人（優秀な人材を抜擢する）」、「技術」、「技術の運用」を創造的に破壊し、ルールを変える。
組織学習における個々人からのフィードバックを効果的に組織全体に反映させる仕組みが必要。
③イノベーション
イノベーションとは、新しい指標で戦う事である。
イノベーションを創造する3ステップ
Step1：「既存の指標」の発見
Step2：敵の指標の「無効化」
Step3；「新指標」で戦う
イノベーションを起こすための学習方法
ダブルループ学習
想定した目標や問題に間違えがあるかと常に吟味しながら、問題解決を行う。
×シングルループ学習
目標や問題は基本的に正しいと考え、問題解決を行う。
④型の伝承
イノベーションの本質を理解できない人が「単なる形式」だけを伝承してしまっている。
その為、組織セクショナリズムでチャンスを潰す。イノベーションを敵対視する。
⑤組織運営
上層部が「自分たちの理解していない現場」を蔑視している。（権威主義）
上層部が「現場の優秀な人間の意見」を参照しない。（傲慢）
スタッフの自主性・独立性を引き出し、成果の最大化を行う必要がある。
キング元帥（第二次世界大戦 米艦隊司令長官兼作戦部長）によると、
組織の活性化には、
・各自精一杯仕事をさせることが重要。
・実践で結果を出した少数の優秀な者に、できるだけ多くの仕事を与えるのが良い。
・いつもでも同じ仕事を与えない。仕事内容をローテーションする。
優秀な人と評価する指標
・迅速な行動力と執念
・効率良く、成果を挙げる。
また、プロジェクトごとにリーダーを選出し、プロジェクトが完了すれば解散するのも一つ。
⑥リーダーシップ
リーダーとは、「新たな指標」を見抜ける人。
アイデアやイノベーションは、組織のあらゆる階層から生まれる。
リーダーは組織の可能性を決める。
成果を挙げる組織となるためには、「楽しくないこと」にあえて真正面から立ち向かい、緊張感、使命感、危機感を維持できる「不均衡を生み出す」。
⑦日本的メンタリティ
空気を読んでしまう。
これにより、
・「話が別」という指摘を拒否。
・一点の正論で問題全体の疑問を待たず、染め抜く。
一つの正論で結論全体を決めつけてしまう。
例えば、脱いだ靴の揃え方で、相手の性格を決めつける。
「影響比率」を明確化し、誤認を打ち破る知恵を身に付ける。
方向転換を妨げる要因
・都合の悪い情報を無視する。
・希望的観測に心理的に依存していく
・多くの犠牲を払ったプロジェクト程撤退が難しい。
その為に、リスクを考慮して最終目標を計画する。
リスク対応
・迅速に対応する。
・真実を正確に把握する。
・周知する。
リスクは背いてはいけない。