今回は少し変化球的なタイトルです。

昨日3月20日は、オウム真理教による地下鉄サリン事件がおきて15年目になります。

そして昨晩、フジテレビで特別ドラマが放送されました。そこから気づいたことをブログにしてみました。


オウム真理教により、無差別テロがおき、約6000名の方々が死傷しました。日本や世界を震撼させた事件です。


しかし、その多くは謎に包まれたままになっています。そこで2点を取り上げてみたいと思います。

なぜ、高学歴者がオウム真理教に集ったのか?

②なぜ、「無差別テロ」だったのか?


①について

事件は95年に起こる。時代背景は、日本がバブルの絶頂期からどん底に下る時代を彼らは生きていた。銀行の倒産や経営危機が騒がれ、出口の見えない経済環境、日本を包む「リストラ」等の不安や挫折。「負の10年」と言われる時代だった。

「エリート日本の凋落」と「エリート学生の凋落」 

そんな時代を彼らは生きた。

エリートなのに・・・・、未来を感じられない不安や挫折感。それと自分を覆う環境を脱せ無いむなしさ。

そういったものが彼らを「未知」の世界に「すがる」行為に結び付けてしまったように思う。


そして、現代の日本。GDP世界2位から転落。人口減による世界での存在感を失っていく実態。政治の迷走等。ビジョンの見えない日本国という船に私達は乗っている。どこに行くのか?エリート学校を出ても就職先が見つからない時代。何のために生きるのか。ビジョン無き国の学生は今、迷走し始めているように思える。


②について、

自らの主義主張のため、オウム心理教は弁護士の暗殺や教団に対して敵対的行動を起こし、人々を傷つけてきた。その「恐怖心」によって、自らを防衛する手段を学んできたといえる。その延長上に対国家が浮上する。自らの教団を守るため、霞ヶ関という国家中枢にサリンを散布する「テロ」を実行する。


実行犯は人間。その実行を止められなかった多くの民間人が地下鉄に乗っていたのに。


自浄機能を持ち合わせない教団を
この日本が生んでしまった事実。

それを忘れてはいけない。


二度と起こしてはいけない。


今、私達ができることは何だとうと考えてみた。

それは、かつての時代と今、15年という月日を経ているが、違った形でのリスクがあると思えたかだ。


最近、新卒採用面接官をやっていて思うことは、学生に夢が無い。希望が無い。志が無い。

何に向かって、自分の「限られた時間」や「命」を使うのか?何のために生まれてきたのか?分からない。


そして、面接で挫折は何ですか?と聞くと「受検勉強の失敗」や「彼女と別れたこと」と答える。


残念すぎる・・・

その程度のことといってはいけないが、ビジネスで待ち受ける壁を乗り越えられるか不安だ。


この若者達に日本を託すと考えると、非常に未来が心配でならない。(そんな学生ばかりではないが)

未来が見えずらい時代、もっと強くあって欲しいと思う。


そして今、私達ができることはなんだろうか?たくさんあると思うが、2点実践しようと思う。



『挫折を乗り越える力』を伝えることができる。
挫折って、きっと「視点」を変えれば、ポジティブな事に受け止められる。物事の全ては表裏一体。ポジティブな視点で物事を捉えてみること。そして、自分を取り巻く事の問題の本質に向き合うこと。

勇気を持って行動を起こすこと。行動なきところに解決は無い。視点切り替えと行動が道を拓く。

思考転換こそ、モチベーションの源泉を自ら生み出すことができる。


『すがるのではなく、自ら判断する』ことを伝えられる。

自分を取り巻く環境が悪く、何かにすがりたくなる。それも大事だと思う。しかし、すがるだけではダメ。自分で考え、自分で判断すること。全ての受け入れは、洗脳されることになる。自分のこれまでの成功体験から得た判断基準や道徳感を忘れてはダメ。その物差しを失った結果、組織の人間の自浄作用が失われ、サリン事件が起きたと思う。


今回はサリン事件の事を考えてきたが、やはり、日々の生活や両親、友人、先輩、上司から学ぶ「道徳感」・「愛」がすごく大事なことに気づく。人というものは、根源的に精神的な充実が「正」のエネルギーを生み出すのではないか。と思う。


私達は組織人事に関する仕事をする上で、人の心理に直接メッセージする仕事だからこそ、自分自身が持つ「道徳感」や「価値観」をしっかり持ち、若い人達を牽引していく責任があると思う。

そういった事が日本全国で行われていけば、きっと日本は自らの力で出口を見つけ出し、輝く国になるのだと思う。




先週の経営会議で、社長含め、経営ボード陣と採用における「求める人物像」について議論をしました。

求める人物像設計という考え方は昔から組織人事領域にはある考え方です。そこで、当社らしい設計の考え方を議論しました。


<今ある求める人物像設計>

同じ仕事をしているのに、高業績者と低業績者が現れるのはなぜか?ということの研究から「コンピテンシー」という考え方が出てきました。

確かに、同じ採用試験を突破したのに、なぜ業績に差が出るのか。それは「仕事の仕方」に違いがあり、「行動」に差があることが分かってきました。


よって、現在の求める人物像設計の主流は、「現在」の高業績者と低業績者の「能力(コンピテンシー)」をサーベイによって抽出し、インタビューによって行動特性を明らかにします。その「差」を業績差の原因として特定をします。

よって、採用においては、高業績者が持つ「コンピテンシー」を持つ人材を獲得するべき。という議論が主流でありました。


しかし、ここで疑問が生じます。

この設計方法は将来に渡り「高業績」を上げられる人材を獲得、育成できると言えるのでしょうか?

この設計方法はあくまでも「現在」であり、この数年位の高業績者の特徴を抽出しただけでしかないのです。


それでは、求める人物像はどう設計するのだ?となります。

企業は生き物です。高業績を出していた方が輝きを失い、変わって、これまで輝いていなかった人が高業績をあげていることも良く聞く話です。

常に組織は「変化」をしているという視点を忘れてはいけないと思います。


よって、求める人物像を描く場合、

固定するのではなく、変化すること。

現在だけではなく未来を予測すること。

がキーワードになります。


具体的には、

3者間の関係視点を持ち込むことが有効だと考えます。
「顧客の変化」「競合の変化」が及ぼす「自社の変化」です。

競合が変化をすれば、自社の営業戦略に変化をもたらします。その戦略を遂行する人材が変化できなければ市場からの退出を求められます。


その変化のスピードがグローバル化とITによって、かなり上がっているのがこの時代だと思います。

よって、数年前に築いた競争優位性は、現在の競争優位性ではないことも多いのです。


では組織人事的視点で会社の競争優位性を発揮し続けてくためには市場の「変化」を予測し、人的資源の開発と調達をしなければなりません。自社の商品サービスはどう変化しているのか?最新の営業戦術はどうなっているのか?また、どう変化しようとしているのか?それを実行する人材はどうあるべきか?を常に考えることが仕事になります。


10数年前、あるソフト流通会社のお手伝いをした時、社長のSさんが採用した人材は

●電気・電子の学部を出ている人材。特に通信は早急に採用したい

●WEBに精通した人材(10年前はまだISDNも普及していない状態)

●金融知識を持っている人材(ソフト流通になぜ金融知識が必要なのか?)

等、ソフト流通販売会社には必要としないのでは?と若き自分は思っていました。

しかし、その会社は現在移動体通信事業者として変貌を遂げ、斬新なTVCMでおなじみの会社になっています。


この例のように、「今」を見て採用しても、会社の成長発展には必ずしも繋がらないことが分かります。

要は、自社は何をやるための組織なのか?を明確にし、それを実現するために必要な「能力」や「経験」を持った人材を獲得する必要があります。それが、本当の意味での「求める人物像」だということです。


よって、

●現在活躍する人材の特徴を把握すること

●未来の事業環境を経営層、マネジメント層と議論し、獲得すべき「能力」「経験」を定義すること

●未来を創る人材を確保するための「マーケティング」方法を考えること


この一連の流れを毎年考え、構築することが「採用」活動だと思います。

そして、現在の社員の「能力開発」を考え、実行することが「育成」だと思います。



「管理部門にルーティンの仕事をさせるのではなく、クリエイティブな仕事をさせないと、会社が腐る」

超大手建設会社役員の方の言葉です。私も非常に共感する言葉です。

採用も育成も前任がやっていた延長で考えてしまうことも多く、企業にイノベーションを起こせない会社が多いと感じます。l


得てして、ルーティン業務を行っていれば仕事をしているつもりになれます。

しかし、その仕事には「ホワイトカラー」としては価値のない仕事だと考えなければならないと思います。


もし、今の職場で現在固定的な発想、未来視点が抜けた議論をしているのであれば、それは会社を腐らせていると考えて欲しいと思います。


組織人事業務を手がける方には、ぜひ会社の未来を想像し、その会社を創造できる仕事をして欲しいと強く願います。


昨日、新卒採用コンサルティングで取引をさせていただいている大手流通チェーンD社に呼ばれ、社長直轄のプロジェクトとして成立した「中国人新卒50~70名採用」についてディスカッションをしてきました。

そこから気づいたことをお伝えしたいと思います。


社長直轄プロジェクトは、中期事業計画で中国への進出が決定しました。

そのため急遽、中国人の新卒生を獲得、事業進出への準備を行っていくことになりました。


そのため、いろいろ情報を集めてみると、以下のような数値が分かってきました。


①新卒で動く大学生数 日本約50万人:中国約610万人  約12倍

②新卒初任給      日本 約20万円:中国約4.5万円 約4.5倍

③進学の競争率     東大 約78倍 :北京大学 388倍 約5倍

④大学生の勉強時間  日本 平均3時間:中国平均15時間 約5倍


日本の約10倍の人口を抱える超大国中国との数値差は歴然としていることが分かりました。

仮に、大学生人口における優秀な人材が出現する率を固定して単純に考えてみると、日本の約12倍で優秀な大学生が出現することになります。


また、中国の学生の意識レベルの高さは、日本の大学生の比になりません。やはり長らく続いた共産党独裁に対してのアンチテーゼや、次の世界経済を牽引していく意識、野望、夢を抱えています。正直、日本の大学生からでは感じられないエネルギーを持っています。


ここに目を付けると、日本で勉強もせず、夢も目標も無く、ただ大学生生活を送ってきている上位校の学生を獲得するよりも、中国で超優秀な学生を採用した方が良いと考えられます。(中国でビジネスをするや、グローバルで事業展開をする企業が対象ですが。)

中国の固有の文化や就業観等による違いは確かにあると思います。しかし、日本は内需頼みでは生き残れないのであれば、今、組織人事セクションで考えるべきは、「人事のグローバル化」だと思います。


「人事のグローバル化」とは何か。今回の流通大手D社のように、中国進出を決定し、事業を推進していくことを決めたのであれば、事業展開を支える戦略的な組織人事を考えなければなりません。企業を作っているのは、「人」です。人が保有する資源は「能力、価値観、テクニカルスキル」です。その中でも、価値観の中に分類される宗教観、就業観といった「ソフト資源」をどうマネジメントし、人のモチベーションのベクトルを企業のベクトルと合わせて行けるかが「グローバル化した組織人事戦略」だと思うのです。それが、勝ち組企業になるためのカギでもあります。


事業展開をグローバル化し、資材の世界各国からの調達、現地調達といった「ハード面」の調達やマネジメントが目立ちますが、それと同じレベルで、「ソフト面」の調達、マネジメントがカギだと確信します。


採用においても、グローバル展開を加速する事業戦略を打ち立てているのであれば、「優秀な頭脳」は何処にいて、何を発信し、どのように活動すれば獲得できるのか。「優秀な頭脳の輸入」といった概念で考える必要もあります。


また、この考え方を踏まえ、日本の教育方針もグローバルを意識した変革が求められます。

大学生も隣の学生が『勉強していないから』『遊んでいるから』『夢とか持っていないから』といって、判断してはいけません。

夢や野望、目標を持って、愚直に自分の能力を磨いている同世代が『海を隔てた大陸にいる』ということ。

そして、その頭脳が輸入されたら、自分は初任給で4.5倍の差を埋めるだけの能力があるのか?

ということも意識しないとならないと思います。


上記の考え方は、学生だけではなく、我々社会人も同様に考えて、何の能力を伸ばすことが国際競争力を付けられるのかを真剣に考えないとならないと思います。


組織人事的な話に戻すと、まだまだ、国際社会において日本企業の優位性はきちんと伝わっていません。

今、グローバルの採用市場でブランド力を獲得し、優秀な人財を獲得する力を身につけた企業が、次の10年を勝つことが出来るのではないでしょうか。