モチベーションを上げるよりも下げないことの方が大事。（気づきシリーズ①）

私の所属する会社は「リンクアンドモチベーション」という「世界初」のモチベーションを切り口に企業変革を行うことをミッションに創業した会社です。

組織人事コンサルティング室というリクルート社での取り組みをベースにして、強い組織を創るには、最後はひとりひとりのモチベーションこそが、戦略実行、成果創出には大事である。という考え方を持ったのが、創業の原点にあります。

戦略がどんなに良くとも、最後は「人」が「やりたい」と思って行動するのと、「しょうがなく、やる」と思ってやるのとでは、成果が異なります。

だから、最後のクオリティを決するところ、成果を決するところに「人の意志であるモチベーション」だ大事だと思っているのです。

しかし、そんなに人は毎日テンション高くは仕事は出来ません。そんな人いたら、逆に気持ち悪いです。

そこで、ちょっとした気づきです。

「モチベーションを高めるのではなく、下がらないようにいかに持続し続けることができるか」

の方が大事だと言うことです。

要は、いかに”毎日”を効果的なものにしていくのか。そして、ここぞ！という時にモチベーションのスイッチを入れられる環境を作るのが「マネジメント」の真髄だと思います。

よって、毎日意識することは

・コミュニケーションを絶やさないこと（自らがコミュニケーションの発信基地となる）

・チームワークを推進する（個々人をばらばらにしない）

・職場の「潤滑油」になることを意識すること（権威で人を動かそうとしない）

・メンバーの意見の聞き役になること（決して決め付けた言動はしない）

・やる気のないメンバーと向き合うこと（決して逃げない）

これが非常に大事なことだと思います。

組織は人の体と同じです。コミュニケーションという血流を流すのが、マネジメントの役割です。

マネジメントは組織と個人を結びつける「結節点」です。

その結節点が「コミュニケーション」という「血流」を絶やさないことが、組織を活性化し続けるための秘訣だと思います。

組織問題は、必ず『コミュニケーション』にあります。組織を変えたいと強く思う時は、必ず自らのコミュニケートを変えることで、必ず『変わります』

『地頭』の良い人材を獲得するために、今すぐ必要なことは

新卒採用をお手伝いする仕事をして早いもので、８年が経過しました。そのキャリアの中で、ここ数年お客様からの要望が多いのが２点あります。「地頭の良い学生が欲しい」、「ストレス耐性を持っている学生が欲しい」という要望です。
そこで、第一回の人事ブログは、「地頭の良い学生を獲得する」をテーマにお話をしたいと思います。

そもそも『地頭』とは、各企業によってニュアンスが違います。東洋経済社の調べによると地頭の良い学生とは、以下のように捉えられているようです。
・「相手の真意を読み取る能力、問題意識、視点の高さ、物事への対応スピード、頭の回転の速さ、吸収の早さ
等」（コンサル業界）
・「知識だけにとらわれず、即座に状況判断ができる」（ゼネコン）
・「問題を先読みできる能力。そしてその問題を解決するためにどう行動したらいいかを考え、成果に結びつける
ことのできる力」（その他サービス）
・「機転が利く。相手の状況や言動から自分が何をすべきかを瞬時に察することができる」（住宅・インテリア）

いろいろな解釈があるので、「地頭を鍛える」の著書で有名な細谷功氏の案をベースに考えたいと思います。細谷氏によれば、地頭とは「抽象化思考力（本質を単純化して抽出できる力）」、「フレームワーク思考力（俯瞰した視点で全体を捉えられる力）」、「仮説思考力（結論から物事を思考できる力）」から成ります。

そして、そのような力を有している学生を、優秀な学生と呼び、採りたいと考える企業が増加しています。
それは、企業の取り巻く環境が大きく変化し、欧米へのキャッチアップではなく、前例がなく、新しい時代を開拓していかないといけないからだと考えられます。これからの日本人は、自分の頭で考え、新しい概念や成功の方程式を作り出す力が求められていると強く思うのです。

では、地頭の良い学生を企業はどのよにして見極めようとしているのでしょうか。
これも調査によると、学歴には関係が無く、アルバイトやサークルでの役職者にやや多いという回答データがあります。

おそらく、学校での勉強は「答えがあります」が、アルバイトやサークル等での役職についていると人間関係上の問題や意見の対立等の「答えの無い問題」にどう取り組んできたか。が、地頭を鍛える要素になっていると考えているようです。
よって、多くの企業では「フェルミ推定質問（日本に電柱は何本ありますか？）」ではなく、過去の行動事実から判断をしようとしています。

企業にとっては、過去の経験の中に、地頭を使って問題解決をした「経験」を持ち合わせており、その経験が「再現性」あるものであれば、将来、企業に入った後でも使える可能性がある。だから、企業はフェルミ推定だけではなく、「実績」と「そのプロセスでの発揮した能力」を見たいと考えていると思います。

一方、私が所属するコンサル業界のように、仕事に瞬発力的な脳の回転速度を求める場合、フェルミ推定的質問で、頭の回転スピードを選考要件として見極めることもあります。

自社に必要な選考要件は何かが、どんな質問をするのかに大きく寄与しているということになります。

よって、多くの企業で「地頭」の良い人材を見極めるには、「過去の経験」の中で、「最も困難な壁」を「自分が能動的に考え」、「ゴールから遡って考え」、それを「論理的・発想的・全体俯瞰的(思考の範囲）」に考えて、「行動」し、「結果」を出した経験を深く聞くこととになります。

実際、今やれている面接と変わりはあまり無いということになりますが、ひとつの落とし穴が存在します。それは、『観察者問題』です。

観察者問題とは、「その対象物を測定するには、測定器自体が対象物を判断する機能を有している」という前提があって成り立つのです。
面接場面で言えば、観察者＝面接官ということになります。学生を見極める面接官が、対象となる人材以上の地頭やコミュニケーション能力を有していなければ、測定することはできないということになります。
なぜならば、地頭の良し悪しも面接というコミュニケーションを通じてでしか判断きないからです。
よって、地頭が良い人材を採るには、面接官の地頭とコミュニケーション能力を鍛える必要があります。

まずは、地頭の良い人材を獲得には、自社において前例の無い困難な場面を自分自身が能動的に動き、成果を出した人材が面接官を担当する事が必須になります。要はハイパフォーマ社員ですね。企業の中で、そういった地頭を使う経験をした人材で無ければ、測定が出来ない能力が「地頭」というものになります。

しかし、多くの企業が時間のある社員を面接官にアサインしがちです。それは、ローパフォーマ社員であることも多く、良い人材を測定できないまま、選考している現状が多いと思います。それでは、一生かかっても地頭の良い人材は採れません。

地頭の良い人材は、面接官の質問レベル（コミュニケーション能力）で、頭の良さを見極めてしまいます。そんな社員しかいない会社だったら、選ぶ必要性を感じず、むしろ、早く面接を切り上げたいので、そっけない態度をとるかも知れません。よく「生意気なやつだから落とした」という面接官こそ注意が必要かも知れません。

まずは、面接官の選抜で７０％が決まります。後は、一緒に働いたことの無い『学生』を見極める「面接技術」を習得することが必要ということですね。
今、選考を設計している方がいらっしゃれば、ぜひ、自分が良いと思う学生は、「この面接官に見極めてもらう」という設計はしたいものです。