リーダーを外部から採用、抜擢する場合のポイントや課題について、私がよく依頼を受ける案件事例から整理してみます。
大抵の場合、わざわざ外部からリーダー層の人材を採用するという場合には、何らかの理由があります。
・そもそもそういう人材が社内に存在していない
・一から社内で育てている時間がない
・新たな血を入れることで風土変化を起こしたい
などが考えられますが、以下に５タイプに簡単にまとめてました。
①新規事業を立ち上げるためのリーダー
社内で一から新規事業の人材やサービスを立ち上げる時間と手間を短縮するため、ビジネス思考が強いリーダーを採用します。
具体的なポジションとしては新規事業の事業部長やその製品やサービスを創り出す事ができる製品開発部長、あるいは事業開発部長でその業界に精通している競合他社よりヘッドハンティングしてくるケースです。
②既存ビジネスの停滞や伸び悩みを解消できるような新風を吹き込めるリーダー
通常一定の規模の組織であれば、社内で抜擢、異動をすることが多いでしょう。
しかし、敢えて外から人を採用する場合には、社内のしがらみがなく抜本的な改革や改善をしやすいリーダーを採用します。
具体的なポジションとしては、事業部長クラス、事業開発部長、製品開発部長などです。場合によっては全くの異業種から採用することによって、新しい観点からビジネスを捉え、変革を促すケースもあります。
③組織自体の再構築や組織変革ができるリーダー
組織が成長し、次のステージに移行するために必要な人材を採用します。
具体的なポジションとしては経営層や管理部門の強化の場合が多く、ナンバー２ともいえる立場、あるいは管理本部長、経営企画室長、社長室長、人事部長などの補充や場合によっては入れ替えも検討します。
④組織の衰退縮小を阻止し事業再生、Ｖ時回復ができるリーダー
ファンドやメイン銀行などから送り込まれる場合がほとんどです。風土変革よりも、資金調達力やコスト意識の高い経営人材が多いイメージです。
経営層あるいは管理部門の管理本部長、人事本部長などのポジションの入れ替えやポジションを新設します。
⑤次世代のリーダーあるいは次期社長及び幹部層の後継者となり得るリーダー
外資系企業やオーナー企業に多く見受けられます。社内での人材育成が難しいレベルであることから、外部からの採用あるいはプロパーの社員だけではなく、中途採用の候補者も入れることによって社内の人材活性化を図ることが多いでしょう。
具体的なポジションは管理部門～事業部門まで多肢に渡りますが、３０～４０代の若手中間管理職として採用して幹部候補として育てます。
業界の特質やその組織の状況によって「求められるリーダーのスキルや経験そして人間性」は異なってきます。
概ね共通して言えることは、基本的には社内で育成していく時間を短縮して速やかに事業を立ち上げたい、あるいは組織を早急に変革しなければならないなどの理由があります。
従って、このリーダーたちには比較的短期間での成果を求められることになります。
なかなか、タフな仕事になります。