BSC推進組織を確定し、役割を明確にする

(１） 全社的にＢＳＣを導入する場合の組織と役割。

全社でＢＳＣを導入する場合は、トップダウンで行います。

現状を打破し、戦略的な組織にしたいという強い思いを持った社長の意志を伝えます。

・ 可能であれば、社長直轄の戦略管理オフィス（ＯＳＭ）を設定し、プロジェクトリーダーにＢＳＣ推進者としてＮｏ．２（人望者）を選任します。専任組織が作れない場合は、経営企画を担当する部門からプロジェクトリーダーとサブリーダーを任命します。

・ サブリーダーとしてＢＳＣの実質推進者を選任します。サブリーダーには、サポート役として外部のコンサルタントを採用するのも、ＢＳＣを真に理解して実践するためには効果があります。

・ 各部門から部門リーダーとしてＢＳＣ実践者を選任します。

・ サブリーダー（ＢＳＣチャンピョン）と部門リーダーにて、ＢＳＣを正しく理解するためのワークショップを実施し全社の戦略マップを作成します。ＢＳＣを正しく理解せず、実施した場合、中途半端な導入になり導入の成果を期待できず、頓挫する場合が多々あります。コンサルタント及び外部から支援を得て実施されることをお勧めします。

・ 部門リーダーは、自分の部門に戻り自組織の戦略マップを作るためのワークショップを実施します。

・ 全社、部門の戦略マップ、バランススコアカードが出来れば、全体会議で目標値も含めたコミットメントを行うための発表会議を行います。戦略のシナリオ、戦略目標の適正、ＫＰＩ及び月次目標値の妥当性をチェックします。ＢＳＣチャンピョンは特にシビアに分析し、発表内容についての設定根拠を各部門から求めます。

・ 初年度は、ＢＳＣチャンピョンと部門リーダーとの打合せを頻繁に行い、ＢＳＣのマネジメントが定着するようにします。また、戦略実行による進捗状況を確認し、戦略目標及びＫＰＩの妥当性及び適性についての議論をします。特に初年度は頑張る必要が有ります。

（２） 部門独自でＢＳＣを導入する場合

・ 部門内でワークショップを実施し、ＢＳＣを理解させます。

・ 作成したＢＳＣで、戦略目標が実行出来る組織を目指します。

・ 周囲の組織に働きかけ、ボトムアップによるマネジメントの定着化を図ります。

（３） ＢＳＣ毎の責任及び担当者の選任

　　　戦略を実行するには、ＢＳＣのオーナーが、戦略マップ上にシナリオを作り上げ、
それをメンバー全員が理解し、実行する必要が有ります。戦略は誰が実行しているのかを明確にすることが必要です。そのために、戦略全てに責任者及び実行者を設定し明確にします。

　　・　ＢＳＣのオーナー　　
　　　　　戦略マップのシナリオを考え、責任を持つ人

　　・　戦略目標の責任者　　
　　　　　戦略目標の実行責任者を選定します。

　　・　ＫＰＩの担当者
　　　　　ＫＰＩを実行し及び、データを取る人を
　　　　　選任します。

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ＢＳＣマネジメント 運用のポイント

経営マネジメントをＢＳＣ手法で全社または複数組織で実施する場合の運用方法として重要なポイントを説明します。

ある企業で、ＢＳＣによる経営マネジメントをスタートすることを決定し、コンサルタントが入り、数ヶ月をかけて、十数部門のマネージャーを集めワークショップを実施し、戦略を練り、戦略マップを作成しました。

しかし、作成された各部門のＢＳＣ戦略及び戦略マップは、企画の部門へのワークショップの成果発表は行ったのですが全社のマネジメント会議で使う事はありませんでした。

それは、スタート時点で、運用の方法を決めていなかった事と、それぞれの関係部門への調整及び合意が得られていなかったことが原因です。

当然のことながら、発表しない、また評価されないマネジメントシステムが継続できるはずはありません。

案の定、頓挫しました。

全社的な取り組みではなく、部門長が自組織の戦略を策定し、それが確実に実行出来る組織にする為に、ＢＳＣを活用する場合は、部門長自らがその計画及び運用方法を決めれば良い訳です。

しかし、全社若しくは複数部門で実行する場合は、専任部門若しくはグループを作り、ＢＳＣ運用方法のポイントを理解し、それに沿って実行しく必要が有ります。

ＢＳＣ運用方法のポイントとは、下記の５つの項目です。

１、ＢＳＣ推進組織と役割を明確にする。

２、ＢＳＣの完成度合いを確認する。

３、ＢＳＣによるマネジメントの方法を決定する。

４、ＢＳＣマネジメントの実践しモニターする。

５、ＢＳＣの評価とフィードバックを行う。

次回から、それぞれのポイントについて説明します。

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戦略を部門横断的に管理する仕組みが必要

企業内で全社及び部門の経営戦略推進を担当し実行していく立場にあるあなたに戦略管理についてご説明します。

あなたは、社長、役員、経営企画室のメンバー、戦略室のメンバー、その他の経営企画戦略推進の方だと思います。

企業の中で、「部門横断的に戦略を見ているのは、社長だけ」　という企業がほとんどではないですか。

今回の選挙で、民主党が政権をとりました。

今それぞれに戦略を見直し、実行しています。

そして、内閣総理大臣からの命で重要政策に関する企画及び立案ならびに総合調整を行うため、国家戦略室が設置されました。

これにより各省庁の戦略を横断的に総合調整しようとしています。

その責任者には、Ｎｏ．２である、菅副総理が任命されました。

戦略を真に実行するためには、この様な組織が必要です。

ただ現在、思うように取り組めていないのが残念ですが。

企業でも、同じことが言えます。

真に戦略を実行するには部門間の調整及び戦略の推進状況を把握し、その方向性をチェックする組織若しくはグループもっと小さな組織になれば推進担当者が必要です。そしてその組織がスムーズに機能するために責任者としてＮｏ．２を人選します。

企業内には、この国家戦略室に当たる、戦略管理オフィス（ＯＳＭ）を設置しましょうと、既にキャプラン教授が提案しています。

日本では、三菱東京ＵＦＪ銀行及びその他の企業でもいち早く採用され実行されています。
三菱東京ＵＦＪ銀行様の場合は、８名の専任メンバーを設定し、活動されています。

大きな企業は、専任チームＯＳＭを作ることが望ましいですが、この様な組織を作らずとも、社長以外に、社長直轄の企画部門でこの意識を持ち戦略を横断的に見る専任グループ若しくは専任者は必要です。

戦略をバランススコアカード手法で策定し実行していきますが、その運用方法を明確にしていないと、途中で頓挫してしまいます。

次回から、ＢＳＣ運用方法のポイントについて説明します。

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